El diseño de los espacios no es sólo tarea de los arquitectos. Cuando Lars Kolind asumió como presidente de Oticon Holding A/S, adoptó algunas medidas bastante drásticas y heterodoxas para resucitar esta fábrica dinamarquesa de prótesis auditivas. Entre ellas estuvieron la eliminación total de las oficinas privadas y los escritorios asignados. En Oticon nadie tenía un escritorio permanente. Los empleados guardaban sus pertenencias personales en un armario y su material de trabajo en una cajonera rodante. Según el proyecto en que estuvieran trabajando, se trasladaban con su cajonera al lugar donde era necesaria su presencia.

Kolind también agregó varias barras para beber café y algunos salones decorados con sillones circulares y una pequeña mesa, para que la gente pudiese reunirse a conversar. Los elevadores fueron clausurados ya que, según él, la escalera era “un gran invento porque cuando uno sube o baja charla con la gente con la que se encuentra”.

La arquiterctura y el diseño del espacio físico transmiten mensajes poderosos sobre estatus, formas preferidas de interactuar y las mejores maneras de realizar el trabajo. No obstante, sólo reflejan los mensajes que el líder quiera transmitir si son administrados en forma consciente; en caso contrario, sólo muestran los modelos de la comunidad y las preferencias de los arquitectos.

En los diseños actuales existe una tendencia hacia el llamado “estilo caverna y refectorio“, donde la gente que necesita aislamiento acústico -como los diseñadores de software- poseen pequeñas oficinas privadas que se abren a salas comunes para promover la conversación informal.  Stewart Brand -autor, inventor y editor del Whole Earth Catalog- diseñó un espacio semejante para la Global Business Network, una organización de la cual fue cofundador. Según Brand: “En Global Business Network la reunión semanal de personal se lleva a cabo en la sala común. De ese modo, lo que no pueden asistir porque están muy ocupados pueden escuchar lo que ocurre desde sus oficinas… En la sala hay un rumor parecido al de la redacción de un periódico, pero la gente puede estar a solas y en silencio cuando lo necesita”. Brand señala que en su mayoría los edificios se adaptan mal a las necesidades cambiantes de las personas y las organizaciones…

Es posible que tengamos poco control sobre el espacio que ocupamos, pero en la medida en que podamos influir sobre el diseño de nuestro lugar de trabajo contribuiremos a facilitar [comportamientos en línea con los pilares culturales deseados].

Fuente: The Leadership Challenge, Kouzes & Posner

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Todo proceso de aprendizaje tiene un costo. Al iniciar el camino para aprender nuevas prácticas, abandonamos terrenos que resultaban conocidos para nosotros. Pasamos de la certeza a la incertidumbre. De acciones que resultaban efectivas dados los antiguos estándares a acciones que buscan ajustarse a nuevos estándares, pero que aún resultan inefectivas.

Cuando siendo pequeños iniciamos el proceso para aprender a caminar, sufrimos essta situación. Antes de caminar, normalmente un bebé gatea. Y por lo general lo hace muy bien. (Hace pocos días escuché en un comercial de TV que un bebé puede recorrer la sorprendente distancia de un kilómetro en treinta minutos).

Al erguirse e intentar dar algunos pasos, los pasos son pocos y las caídas demasiadas. Ya no es efectivo en el dominio de trasladarse de un lugar a otro. Sus habilidades, lejos de aumentar, han disminuido.

Sin embargo, después de muchas caídas, algunos golpes y lógicas lágrimas, finalmente el bebé aprende a caminar.

Al observarlo ahora en el dominio de movilizarse, un observador podrá decir que ha aprendido, que realiza acciones que antes no estaba en condiciones de realizar.

El costo del aprendizaje es siempre una baja temporaria en nuestra performance.

Fuente: Conversar,  César Grinstein

¿Cómo crees que se puede atender este dilema que plantea el costo del aprendizaje dentro de una organización?

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Trabajando en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, encuentro con cierta frecuencia que algunos de los gerentes involucrados en estos procesos no alcanzan un nivel mínimo de desempeño en su función específica, o sea: no performan.

Trabajar con ellos para lograr inspiración, reflexión y facilitar la mejora de competencias vinculadas a la dimensión humana, interpersonal y personal de la efectividad organizacional, no suele resolver una dificultad de orden lógico diferente.

Si un jugador de básquet no logra pasar la pelota con precisión, carece de agilidad para moverse velozmente, y no sabe saltar, no tiene demasiado sentido que como primer medida se lo invite a trabajar sobre sus habilidades de comunicación, su capacidad creativa y sus modelos mentales.

En su libro Know-How, Ram Charan, propone un modelo que busca responder a una serie de preguntas, tales como:

  • ¿Por qué algunos managers logran un buen desempeño en sus organizaciones y otros no?
  • ¿Cuáles son las destrezas diferenciales de una dirección exitosa?
  • ¿Cómo desarrollar las habilidades directivas para un alto desempeño?

Para detectar a los ejecutivos con alto potencial para dirigir la empresa atendiendo el desempeño, Charan propone atender los siguientes estándares [además de evaluar los aspectos vinculados a un compromiso ético]:

  • Superan los resultados esperados en forma consistente.
  • Demuestran una mayor velocidad de crecimiento, adaptabilidad y aprendizaje.
  • Realizan observaciones precisas de las circunstancias a las que se enfrentan.
  • Expresan sus opiniones y perspectivas con claridad y fundamento.
  • Saben cómo comunicar la complejidad yendo al punto en forma directa y sucinta.
  • Formulan preguntas poderosas que abren las mentes a nuevas posibilidades y estimulan la imaginación.
  • Tienen pasión por impulsar que las cosas alcancen un nivel superior.

Las 8 habilidades que según este experto son necesarias para lograr un buen desempeño directivo, son:

  1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que moviliza al negocio permitiendo atender las necesidades y demandas de los clientes y hacer dinero [en línea con los valores centrales].
  2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un mundo complejo y operar para ubicar el negocio a la vanguardia del cambio.
  3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma constructiva y positica, y lograr así resultados.
  4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en línea con aquello que no es negociable para una determinada función.
  5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [y con las cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.
  6. Establecer metas: definir un destino del negocio, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralemente la organización es capaz de alcanzar.
  7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criteros de proceso (el mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.
  8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que pueden alterar el negocio.
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Anteayer releía El poder de la intención, de Wayne W. Dyer (también autor del famoso Tus zonas erróneas, uno de los libros más vendidos de todos los tiempos), que Pablo Staffolani me prestó hace algunos meses. Su lectura me recordó el principio de tensión creativa que se produce entre la situación actual y la visión de futuro, de la cual nos habló en su momento Peter Senge en La Quinta Disciplina.

Hay un aspecto del funcionamiento de este principio que me resulta sumamente atractivo, contraintuitivo y comprobable mediante la experiencia. Pensemos como si entre el presente y el futuro deseado existiese una banda elástica que acumula por tensión una determinada energía. Si sostenés la atención en tu visión de futuro, y ponés tu esfuerzo en ello, esta atención sostenida produce un efecto organizador sobre tu presente tironéandolo hacia el futuro que buscás alcanzar. Siguiendo el esquema de la derecha, si dejamos suelta la mano izquerda (que representa la situación actual), esta se desplazará sin efuerzo acercándose a la mano derecha (que representa la visión de futuro).

Veamos lo que nos dice Dyer en el libro citado:

Hay en el universo una fuerza inconmensurable, indescriptible, que los chamanes llaman “propósito”, y absolutamente todo lo que existe en el cosmos está ligado al propósito por un vínculo de conexión. Carlos Castaneda

Eres  un ser con una mente capaz de elegir, de tomar decisiones. Durante toda tu vida te encuentras en un estado en el que continuamente tienes que elegir. No se trata de oponer el libre albedrío al destino predeterminado, sino de observar con sumo cuidado cómo has decidido basarte en tu capacidad de disponer de ti mismo con el fin de alcanzar lo que deseas

[¿Es el ego el que guía tu vida, o es sólo un aspecto que pones al servicio de tu vida? Lo que logras ¿depende sólo de tu fuerza de voluntad y de estar dispuesto a dar todo para conseguir tus objetivos?]

Tu fuerza de voluntad [la que considero necesaria] es mucho menos eficaz que tu imaginación, que constituye el vínculo con la fuerza de la intención.

Tu imaginación crea el cuadro interior que te permite participar en el acto de la creación. Es el vínculo invisible que te conecta con la manifestación de tu destino.

Para enriquecer emocionalmente esta reflexión, nada mejor que este temón de John Lennon que sigue tocando mi corazón… Enjoy it!!!

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Querida humanidad, con vos, para vos y por vos… con todo el equipo de consultores de FactorCoaching, Pablo Staffolani, Víctor Raiban y Ricardo Bodini (que encara un nuevo rumbo a partir del 1 de enero),  preparamos este breve y simple video tratando de reflejar nuestros esfuerzos, realizaciones, agradecimientos y deseos…

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… Hace poco hablé de la Visión Global como una competencia indispensable en aquellas personas líderes en su entorno (un hogar para el ama de casa o una compañía multinacional para un Director General). Hoy dedico este post a una competencia que no crea diferencias porque resulta universalmente importante para cualquier persona. Tan importante que, parece ser, que la empatía es un componente vital no sólo de una conducta moral o social, sino también para experimentar sentimientos como la envidia, el odio, guerras religiosas, etc.

La definición más sencilla de la competencia Empatía es: saber ponerse en el lugar del otro.

Sin embargo, en un reciente artículo de El País, se rectifica ésto diciendo que: “Aunque normalmente se entiende la empatía como la capacidad de ponerse en la piel del otro, no es exactamente eso. De hecho, técnicamente se define como la capacidad de sentir, imaginar o experimentar las emociones o estados de ánimo de otra persona. Intentemos pues ponernos en la emoción del otro y no sólo en su situación“.

Investigando sobre esta competencia se llega a la, para mí injusta, conclusión de que: crece más fácilmente en las personas que no han padecido miserias afectivas, con padres preocupados y que han vivido en un ambiente en el que han sido aceptadas y comprendidas, han recibido consuelo cuando lloraban y tenían miedo, han visto como se vivía la preocupación por los demás… En definitiva, cuando las necesidades afectivas y emocionales han estado cubiertas desde los primeros años de vida.

Eso sí, los afortunados que consiguen una infancia de estas características y logran armarse de un caracter con empatía son aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones; por eso poseen normalmente alto reconocimiento social y popularidad. Se anticipan a las necesidades antes incluso de que sus acompañantes sean conscientes de ellas y saben identificar y aprovechar las oportunidades comunicativas que les ofrecen otras personas.

En el  artículo que antes he nombrado se llega a una síntesis que, como siempre, aunque no resulta ser la fórmula mágica, me ha parecido interesante:

  • 1. CUIDADO CON LOS CONSEJOS “Quien no haya sufrido lo que yo, que no me dé consejos” Sófocles
  • 2. EVITEMOS JUZGAR “Si de veras llegásemos a poder comprender, ya no podríamos juzgar” André Malraux
  • 3. NO RELATIVICEMOS EL PROBLEMA DEL OTRO. “¿Quieres que sienta dolor por niños que mueren de hambre? Yo siento dolor por ellos. ¿Quieres que proteste contra las guerras que siguen en las montañas? Yo protesto. Pero el corazón tiene sus dolores privados: ni siquiera todas las grandes causas buenas de este mundo pueden impedir que llore por un amor perdido”. Arnold Wesker
  • 4. RESUMIENDO: SIMPLEMENTE DEBEMOS COMPRENDER. “En tu relación con cualquier persona, pierdes mucho si no te tomas el tiempo necesario para comprenderla”. Rob Goldston

Para leer el artículo completo—> El Blog de las Competencias.

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La producción de acción colectiva tiene siempre como antecedente conversaciones que la hacen posible, y en particular promesas entre seres humanos para ejecutar ciertas acciones en un cierto plazo. La existencia de esas promesas es lo que permite tener la perspectiva de que las acciones esperadas ocurrirán, de esta manera se puede entender la administración como el manejo de redes de promesas que nos llevan a alcanzar los propósitos que la organización persigue.

En el paper publicado por la Harvard Business Review bajo el título Management basado en promesas: la esencia de la ejecución excelente, Donald Sull y Charles Spinosa describen las que consideran las cinco características presentes en las “buenas promesas”, que resumo a continuación:

  • Las buenas promesas son públicas: Cuando las personas hacen promesas frente a sus pares y jefes no pueden olvidar, aunque sea para cuidar su imagen, lo que prometieron oportunamente. Las personas se comprometen más profundamente cuando su identidad pública está en juego, de acuerdo a lo que revelan distintos estudios. La práctica de hacer promesas en público, especialmente aquellas vinculadas con los objetivos de la compañia contribuyen a generar una cultura de transparencia y ejecución.
  • Las buenas promesas son activas: Las promesas efectivas no surgen de pedidos mecánicos, más bien son el resultado de un proceso dinámico de negociación colaborativa. Las conversaciones activas implican pedidos, ofertas, contraofertas y declinación de pedidos mas que un infinito intercambio de juicios acerca de lo que va a pasar en el futuro pero que no conduce a ninguna acción.
  • Las buenas promesas son voluntarias: En muchas organizaciones las personas se ven impulsadas a aceptar absolutamente en todos los casos los pedidos que reciben, porque piensan que de lo contrario serán considerados como incompetentes para trabajar en equipo, para alinearse con su jefe o para moverse inteligentemente. Las promesas más poderosas no son coercitivamente obtenidas, las personas se sienten más comprometidas cuando evalúan sus promesas como surgidas de una decisión autónoma. La posibilidad de decir no o de contraofertar frente a un pedido suele ser una señal de mayor compromiso con la ejecución, que un “si”  estereotipado y obligatorio.
  • Las buenas promesas son explícitas: Los clientes y realizadores deben reconocer claramente quién va a hacer qué, para quién y cuándo. Las promesas implícitas sueles ser más rápidas y fáciles de establecer pero suelen dar lugar a malos entendidos.
  • Las buenas promesas se basan en un propósito: En las promesas efectivas el cliente se toma el tiempo de explicar cuales son los rationals en los que se basa su pedido, cuales son las preocupaciones que esta intentando cuidar, el propósito detrás de la promesa. Esto permite al realizador hacer frente a contingencias en la ejecución con muchos más elementos para tomar sus propias decisiones.

Fuente: Extracto de un artículo escrito por Juan Carlos Lucas en su blog Espíritu Emprendedor, y cuya versión completa podrás encontrar aquí.

Promesas, ofertas, pedidos, disculpas, reclamos… ¿cuáles son los problemas que encontrás habitualmente en tu ámbito de trabajo sobre estas conversaciones claves a la hora de coordinar acciones, ejecutar planes en forma impecable, generar confianza en los vínculos y sostener la integridad personal?

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Muchos creen que buscar ser realmente exitoso es algo malo. Lo que escuché con frecuencia en estos últimos días es el supuesto de que esforzarse por lograr éxito equivale a no estar para nada comprometido en darle a la vida un sentido trascendente. Como si el progreso material fuese incompatible con ser compasivo, socialmente consciente y buena persona.

Mi opinión sobre esto es que una vida extraordinaria contiene ambos elementos. Parte de lo que nos hace humanos es el anhelo de actualizar (en el sentido aristotélico de la palabra) nuestros dones más grandes y vivir con plenitud nuestra existencia. Estamos hechos para brillar. A su vez, vivir sin darle a nuestra vida un sentido trascendente, contribuye a sentir como si hubiesemos transitado en vano por la Tierra.

No veo nada malo en tener un desempeño de nivel superior y en dar los pasos necesarios para alcanzar un éxito destacable en el mundo (sea cual sea tu definición de éxito). Perseguir el éxito es incluso una ejercitación creativa y un reflejo de una autoestima saludable.

Y mientras llevas a cabo tu tarea con  éxito, te invito a seguir dedicándote a crear contextos en los cuales las vidas de aquellos con los que entras en contacto puedan elevarse y así dejar tu mundo mejor a como lo encontraste. Esta es la parte del propósito trascendente.  Con ambas descubrirás una vida grandiosa.

Fuente: Robin Sharma

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¿Cambian las personas cuando acceden a posiciones de mayor poder formal? Algunos muestran comportamientos diametralmente opuestos, en lo que a valores se refiere, a los que tenían mientras el supuesto poder no les había sido otorgado.

A partir de la lectura de un artículo de José Luis del Campo Villares (que podés leer aquí) paso a enumerar/parafrasear solo unos pocos síntomas de este fenómeno, al que me voy a llamar la seducción del poder, con la esperanza de que el lector haga su aporte engrosando la lista.

  1. Amnesia de corto plazo: No se acuerdan de lo que eran hace unos días, llegando algunos a renegar de su existencia anterior.
  2. Menosprecio por sus anteriores colegas: Convierten a los compañeros, que antes compartían su mismo nivel jerárquico, en una especie de clase inferior con la que no conviene mezclarse.
  3. Imposibilidad de autocrítica: Creen que llegaron a ese nivel porque su conocimiento es superior al de aquellos que están en niveles “inferiores” de poder. Algunos se comportan como si fueran infalibles, e invalidan a todo aquel que proponga un cambio con el propósito de mejorar.
  4. Engordamiento del ego: Identifican poder y tener, con ser. Se dicen a si mismos: “Si tengo más poder que vos, entonces soy mejor que vos”.
  5. Polarización: Suelen creer que quienes piensan distinto son enemigos, y algunos llegan incluso a asignar una intención a la diferencia de ideas: “me envidian”, “me quieren dañar”, “buscan desestabilizarme”.

Cierro con esta frase de Abraham Maslow:

En manos de un ser humano sabio y maduro, el poder es una gran bendición. Pero en manos de un inmaduro, débil o emocionalmente enfermo, el poder es un peligro tremendo. MK4S3MVH5QEU

PD: Este es el primero de una serie de posteos que estoy escribiendo con la ayuda de mi hija, Camila (17 años).

Gracias Cami, te amo.

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Cuando en una organización, como parte de un plan estratégico de cambio, se articula un nuevo enunciado de su misión, visión y valores centrales, llega un momento donde comienza a funcionar el sistema de comunicación interna.  Con cierta frecuencia las personas se van enterando de que los nuevos valores son colaboración, integridad, responsabilidad e innovación, por dar un ejemplo, y que hay un nuevo plan estratégico que contempla la formación de equipos interfuncionales integrados por individuos que jamás han trabajado fuera de su departamento, de quienes se espera que se integren, colaboren y entiendan a la perfeccción.

Sobre el papel todo suena espléndidamente bien pero, en la práctica salen a relucir dimensiones ocultas del comportamiento humano no previstas en el plan.

En este contexto, la expresión “valores de la empresa” carece de todo sentido. Los valores no pertenecen a la empresa, sino a los individuos que la componen y, a menos que dichas personas hayan sido preparadas emocional y espiritualmente para el nuevo momento que se avecina, la probabilidad de que sean capaces de cumplir con el nuevo plan trazado es muy baja.

En el extremo, considerar que una serie de máximas sobre los valores de la empresa -repartidas en pósters, carteles y revistas internas- servirán para que los individuos se conviertan, como por arte de magia, en perfectos ejemplos de nuevo estilo propugnado, constituye un grave error.

Afirma Edwards Deming, el padre de los programas de calidad, en su décimo principio:

¿Qué tienen de malo muchos de los carteles y advertencias? Muy sencillo: …  nacen de un prejuicio de la clase directiva, según el cual los trabajadores del grupo productivo podrían, realizando el máximo esfuerzo, mejorar la calidad, la productividad y alcanzar, en suma, cuantos objetivos se consideren deseables. Quienes utilizan carteleras y posters para anunciar consignas no tienen en cuenta el hecho de que gran parte de las dificultades se deben al propio sistema.

Según un estudio publicado por la revista Training and Development, el 50% de los empleados de compañías de EE.UU. se enteran de los planes empresariales por medio de rumores, mientras que el 47% lo hace a través de la cartelera de anuncios o bien mediante circulares internas, y sólo el 3% recibe algún tipo de comunicación verbal. Sólo en esta última y escasa proporción algún directivo tiene el cuidado de hablar directamente con los empleados.

En semejantes condiciones esperar que quienes no tuvieron la oportunidad de participar siquiera en la reflexión sobre los valores a adoptar en la empresa los abracen de todo corazón, sería un alarde de ingenuidad.

Además de no involucrar a la gente, lo cual impacta en un pobre nivel de compromiso, esto connlleva un aspecto de mayor gravedad: los valores personales no puede venir impuestos desde afuera. Si asumo el compromiso real (no cosmético) de colaborar, de ser íntegro en mis promesas, de tomar responsabilidad ante un problema y de generar innovaciones, será porque así lo quiero y porque me considero con la capacidad para hacerlo o de aprender a hacerlo, y no porque me obliguen, o me lo ordenen, o porque haya un enorme cartel pegado en el elevador o en la sala de reuniones o en algún pasillo de la empresa.

Parafraseado libre de extractos del libro Endocalidad de Ken O’Donell.

En síntesis, confundir in-formación con trans-formación, es un error costoso. Por supuesto que este tipo de comunicaciones ayuda y resulta ser un medio que aporta valor, siempre y cuando se invieerta adecuadamente en crear en forma compartida un contexto humano con voluntad y capacidad para sostener los valores deseados.

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