Normalmente solemos favorecer la opinión de los expertos individuales, pues consideramos que sólo una persona con experiencia y conocimientos es capaz de emitir juicios efectivos en un área o materia en particular.

Sin embargo, por paradójico que parezca, acceder al conocimiento colectivo de un grupo grande de personas, suele ser, para ciertas aplicaciones, un camino que permite tomar decisiones más efectivas que las tomadas sobre la base del conocimiento de un experto individual.

En  The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, James Surowiecki explica cómo funciona la “inteligencia colectiva” y presenta una serie de ejemplos y anécdotas que apoyan la tesis de la superioridad de la misma en determinadas áreas.

Según Surowiecki, hay tres tipos de problemas que pueden ser resueltos por la inteligencia colectiva con mayor efectividad que la de un experto:

  1. Problemas cognitivos: que siempre tienen solución. Y, si no existe una única solución, hay unas respuestas mejores que otras. Estos problemas incluyen preguntas como:
    1. ¿Quién ganará el campeonato de fútbol este año?
    2. ¿Cuántas unidades de este nuevo producto lograremos vender en los próximos tres meses?
    3. ¿Cuál será el mejor lugar para poner un centro recreativo en la comunidad?
  2. Problemas de coordinación: los miembros de un grupo se ven en la necesidad de sincronizar su comportamiento con el del resto de la gente. Este tipo de problemas supone tomar en cuenta lo que uno piensa y lo que piensan y hacen los demás. A continuación, algunos problemas de coordinación:
    1. ¿Cómo se encuentran entre sí vendedores y compradores, y establecen un precio de mutuo acuerdo?
    2. ¿Cómo conducir con cuidado, tomando en cuenta que los demás también lo están haciendo?
    3. ¿Cómo hacen las compañías para organizar sus operaciones más eficientemente?
    4. ¿Cuál es el mejor momento de irse del trabajo, de modo que encontremos el menor tráfico posible?
    5. ¿Por qué los cines no cobran más por las películas más populares y menos por las películas que menos gente quiere ver?
  3. Problemas de colaboración: cuando personas que buscan satisfacer el propio interés tienen, para lograrlo, que lidiar con los demás para obtener una solución que sea buena para todos. Este tipo de problemas puede parecer similar a los problemas de coordinación; diferencia fundamental es que los involucrados deben asumir una perspectiva más amplia que el interés particular. Algunos problemas colaborativos podrían ser:
    1. ¿Cuál es el porcentaje de impuestos que sería justo que pagáramos en nuestra sociedad?
    2. ¿Qué podemos hacer para bajar o eliminar la contaminación?
    3. ¿Cómo hacemos para lograr bajar la tasa de accidentes de tráfico?

Recurro a este principio mediante las posibilidades que nos brinda la web 2.0, y le pido a todos los lectores dejen en sus comentarios, cuáles son las tres claves del éxito de los procesos de desarrollo de habilidades gerenciales.

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A las 7AM sonaron los despertadores y cada uno de los integrantes del equipo abrieron sus ojos percatándose de que estaban en sus casas.

Un nuevo día de trabajo comenzaba, con la misma rutina y el mismo camino hacia la oficina… pero ellos ya no eran los mismos. Si bien habían transcurrido sólo unos pocos días desde su partida hacia Florianópolis, la experiencia era equivalente a unos cuantos años de convivencia en el trabajo.

Por sus mentes pasaron las imágenes de la noche anterior, cada uno cenando con sus seres queridos, compartiendo fotos y narrando historias de las aventuras vividas… y estos recuerdos produjeron una resonancia particular en sus corazones.

Las palabras “somos un equipo” cobraron un sentido nunca antes comprendido. Ser un equipo ya no era simplemente una frase ajena leída en libros y escuchada en cursos de capacitación. Ser un equipo tenía ahora un significado vivencial.

Al llegar a la oficina revisaron agendas y mails. Tenían una semana para preparar una lista de los aprendizajes y logros obtenidos con la experiencia, y realizar sugerencias de pasos a seguir.

Al enfrentarse a esta tarea, todos comprendieron que sólo habían logrado hacer germinar al equipo, y que su crecimiento y fortalecimiento requeriría un trabajo constante.

La travesía en el “Por Fin” era solo el comienzo de un viaje que se desarrollaría día a día, en las salas de reuniones, resolviendo problemas, gestionando mejoras, enfrentando conflictos, en el contacto con la gente, logrando resultados… ser un equipo era una tarea continua que requeriría contribuciones de todos en cada momento, ser un equipo es de ahora en más parte del trabajo que cada uno se responsabilizaba a realizar.

Y conscientes de que el desafío recién empezaba, también percibieron que nunca estuvieron mejor preparados, con tanta confianza mutua ni tanta potencia colectiva, que ahora, para trabajar juntos en pos de un futuro mejor para la empresa que dirigían.

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1) ¿Cuáles serían desde tu perspectiva y experiencia, las posibles estrategias de sostenimiento y fortalecimiento que le sugerirías a este equipo?

2) ¿Cuáles son las principales debilidades y fortalezas de los programas de teambuilding que conocés?

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Una expectativa es una esperanza humana, la encarnación de los deseos de una persona, lo que ésta quiere obtener de una situación determinada.

Todos nosotros tomamos acción o interactuamos con ciertas expectativas implícitas, que provienen de nuestras experiencias previas, de nuestros roles anteriores y de otras relaciones, de nuestros modelos mentales o paradigmas culturales.

Lo que me sigue sorprendiendo es que encuentro con mucha frecuencia gente que al enfrentar una determinada situación no sabe lo que quiere, o sabe qué es lo que no quiere, lo que no desea que pase, lo que le importa evitar, y muy pocas veces a quienes saben con claridad lo que quieren y pueden expresarlo con contundencia.

Algunas de las razones principales de inefectividad, frustración, insatisfacción y sufrimiento, se vinculan con este tema: la poca claridad y precisión, la ambigüedad, o el conflicto de expectativas, o su sobrecarga y la exigencia de cumplimiento, o la compra de ilusiones.

Considerando la importancia del tema, y tomando el título y algunas palabras prestadas del libro de Covey, El liderazgo centrado en principios, como gatillo, me interesa abrir un espacio para que todos los que lean este posteo sumen sus reflexiones, tips, ideas, dificultades, lecturas sugeridas, frases, películas, … en fin, todo lo que deseen expresar sobre las expectativas y su manejo.

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Releyendo el libro de José Luis Roces, Liderazgo Vital, encontré algunas reflexiones que aportan el valor de una amplia historia de aprendizaje a la comprensión de las implicancias de los procesos de desarrollo del liderazgo en las organizaciones.

Muchas de las experiencias de desarrollo [son] insuficientes por no integrar a esas disciplinas [pensamiento sistémico, aprendizaje en equipo, modelos mentales, dominio personal, visión compartida], los factores situacionales de cada contexto (tecnología, estrategia de negocios, cultura organizacional) y en algunos casos [generan] frustraciones personales y conflictos.

Desarrollar un líder no puede hacerse “encapsulándolo” o aislándolo del ambiente donde debe ejercer su rol.

No es lo mismo ser líder en una empresa siderúrgica de ciclo largo de producción, donde sus decisiones y la alta focalización en la eficiencia operativa son sus demandas cotidianas, que serlo en una empresa de servicios, con un ciclo mucho más corto y un alto foco en la relación con los clientes. El líder en cada caso tiene sus tiempos.

Esto que parece una obviedad es lo que hemos objetado a algunos de los seguidores de las “cinco disciplinas” [Peter Senge]. Hay que aplicarlas en un contexto organizativo específico que tiene sus propósitos y resultados esperables y no con la pretensión exclusiva de mejorar las capacidades interpersonales e intrapersonales. La gente merece ser formada para actuar mejor, pero en una organización hay que ser efectivos. Hay que obtener resultados con satisfacción del cliente, de los empleados y de los accionistas.

Las empresas no resuelven sus problemas sólo con ontología del lenguaje, sino que primero sus líderes deben ser expertos en sus negocios y procesos. Si lo son, luego con esas disciplinas podrán mejorar su efectividad.

La adulación de las técnicas, su falta de adaptación a las necesidades específicas y la simplificación de suponer que sólo una buena estructura comunicacional  resuelve los problemas de liderazgo es “superficializar” la cuestión.

Lamentablemente muchas expectativas [quedan] en el camino por esa inconsistencia en la implementación y la proliferación de “especialistas en coaching” sin vivencias organizativas.

No creemos que podamos desarrollar líderes que no tengan experiencia y práctica permanente en su rol directivo dentro de una organización.

No creemos que podamos desarrollar líderes que, luego de tener las habilidades gerenciales propias de su organización, no pasen por un proceso de transformación personal y lleguen a cuestionarse con cierta profundidad sus comportamientos en relación a los estados de conciencia que han desarrollado.

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Como toda experiencia que requiera salir de la esfera de lo conocido, los ejecutivos que reciben coaching pueden experimentar temor. Abrirse a otra persona (en muchos casos, un extraño) y comprometerse con una meta superadora, es una decisión que requiere compromiso y coraje. A fin de proteger la imagen pública muchos intentan engañarse a sí mismos y a los demás, a sabiendas o en forma inconsciente.

Quien recibe coaching, tal vez por temor a fracasar en la persecusión de sus objetivos de aprendizaje, o quizás por el deseo de alimentar una imagen de éxito, puede elegir como parte del proceso, metas de mejora fáciles de lograr. Siguiendo este camino, el coaching resultaría exitoso, aunque no logre atender problemas subyacentes de cambio de comportamientos. Veamos un ejemplo:

Héctor recibió feedback de su director indicándole que tenía que delegar más y mejor, dado que se detenía demasiado en los detalles llevando el micromanagement al extremo. Su productividad individual estaba decayendo. Su equipo no tenía iniciativa y se encontraba desmotivado. En su interior, Héctor se sentía atemorizado cuando enfrentaba la decisión de delegar más. No confiaba en algunos de sus colaboradores que con frecuencia incumplían los compromisos que asumían cuando les solicitaba algúna tarea, o en otros que aún cumpliendo entregaban las tareas sin satisfacer sus estándares. Luego él tenía que dedicar cuotas extras de energía para reparar los daños. Le resultaba mucho más fácil encargarse personalmente y delegar lo menos posible. También tenía la tendencia de armonizar y evitar cualquier conflicto, incluso los que surgen cuando es necesario poner algún límite. Algunos de sus reportes tenían más edad que él, e incluso uno de ellos era quien lo había contratado hacía ya varios años. Dado su modelo, trataba de evadir todo riesgo de confrontación.

En esta empresa cada gerente manejaba su propio presupuesto de coaching, pudiendo elegir (entre un menú de posibilidades y siguiendo un protocolo pautado por la Dirección de Recursos Humanos) al coach experto en el área de habilidades que necesitara trabajar. Héctor eligió a un coach especialista en administración del tiempo, ya que esta era la habilidad que decidió mejorar para atender el feedback de su jefe. Si bien le presentaba algunos desafíos, consideró a priori que podría lograr mejoras fácilmente. Héctor prefirió no atender el problema de base respecto a la delegación. Y así, los logros que fácilmente alcanzó en mejorar sus destrezas con el manejo del tiempo, terminaron, en el largo plazo, profundizando su problema.

El error de Héctor, de jugar al éxito seguro, es una de la formas en las que las posibilidades que brinda el coaching son pobremente aprovechadas. En este ejemplo también juegan aspectos vinculados a las políticas de coaching y a los protocolos de elección y contratación del coach, pero este será un tema que dejaré para futuros posteos. El aprendizaje no suele ser una tarea confortable ni su éxito está garantizado.

Inspirado en: Aproveche al máximo la relación de coaching, Grayson y Larson.

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Muere lentamente quien se transforma en esclavo del hábito, repitiendo todos los días los mismos trayectos, quien no cambia de marca, no arriesga vestir un color nuevo y no le habla a quien no conoce.

Muere lentamente quien evita una pasión, quien prefiere el negro sobre blanco y los puntos sobre las “íes” a un remolino de emociones, justamente las que rescatan el brillo de los ojos, sonrisas de los bostezos, corazones a los tropiezos y sentimientos.

Muere lentamente quien no voltea la mesa cuando está infeliz en el trabajo, quien no arriesga lo cierto por lo incierto para ir detrás de un sueño, quien no se permite por lo menos una vez en la vida, huir de los consejos sensatos.

Muere lentamente quien no viaja, quien no lee, quien no oye música, quien no encuentra gracia en sí mismo.

Muere lentamente quien destruye su amor propio, quien no se deja ayudar.

Muere lentamente, quien pasa los días quejándose de su mala suerte o de la lluvia incesante.

Muere lentamente, quien abandona un proyecto antes de iniciarlo, no preguntando de un asunto que desconoce o no respondiendo cuando le indagan sobre algo que sabe.

Evitemos la muerte en suaves cuotas, recordando siempre que estar vivo exige un esfuerzo mucho mayor que el simple hecho de respirar.

Solamente la ardiente paciencia hará que conquistemos una espléndida felicidad.

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Lugar: Marina de Iate Club Florianópolis
Participantes: Todo el equipo

Luego de amarrar en el puerto de Florianópolis una mezcla de sensaciones vibraba en el ambiente del equipo. El cansancio físico y emocional  llamaba a cada uno al descanso y a la vuelta a casa, y también el festejo por el logro que habían alcanzado juntos se asomaba desde las miradas que se cruzaban mientras en silencio acondicionaban el Por Fin para que quede bien amarrado antes de dejarlo.

El sonido del agua golpeando serenamente el casco, el graznido de las gaviotas, el sol, los colores y los olores del puerto, tenían ahora una intesidad mayor.

Ninguno dudaba que la experiencia vivida había producido un efecto transformador. No volverían a Buenos Aires siendo los mismos. La aventura catalizó un proceso en el cuál los vínculos maduraron. Ya no imperaba el interés por cuidar la imagen, las agendas políticas se habían diluído entre las olas y el viento, cada cual se había mostrado tal cual es y había sido aceptado por el otro con sus fortalezas y debilidades. La consciencia individual se había integrando en la consciencia colectiva. El todo era ahora más que la suma de las partes.

El equipo había no sólo llegado al puerto de destino, sino que había alcanzado un nivel superior de madurez. Los unían los valores puestos en acción para lograr su cometido, un grado de confianza que serenaba sus almas y un sentido de orgullo que latía en sus corazones por la historia que juntos habían construido.

Así, en silencio dejaron el Por Fin y se dirigieron hacia la posada donde los esperaba un baño reparador, un almuerzo exquisito y un festejo colmado de anécdotas y alegría, para luego descansar hasta tomar el vuelo por la tarde que los llevaría de nuevo a Buenos Aires para incorporarse a sus tareas habituales.

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1) Cuáles son los cinco aprendizajes más significativos que crees que logró el equipo en esta travesía?

2) Qué importancia le asignás al festejo de logros, y en qué medida la acción de festejar está presente en tu ámbito laboral?

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John Whitmore, uno de los pioneros en la práctica del coaching, plantea en su libro Coaching for Performance, una lista de beneficios que pueden ayudar a aquellos que estén considerando adoptar una cultura que  promueva el empleo de este estilo de desarrollo en sus respectivas organizaciones.

  1. Mejora del desempeño y la productividad: El coaching no podría haber tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El coaching favorece a que individuos y equipos pongan lo mejor de sí en las tareas que realizan, algo que la capacitación tradicional, en general, no consigue.
  2. Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no sólo implica enviarlos a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por año. El coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar día a día el desarrollo del talento y retenerlo.
  3. Mejora del aprendizaje: El coaching favorece el aprendizaje y cataliza dicho proceso, sin perdidas de tiempo, ya que permite lograrlo “on line” sin dejar las tareas habituales ni el lugar de trabajo.
  4. Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta poderosa, agrega valor. Si las preguntas se hacen con intención de ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implícitamente un mensaje: “me importas”.
  5. Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El empleo efectivo por parte de los managers de técnicas de coaching para el desarrollo de su gente, requiere de ellos una mayor consciencia en las respuestas que dan a cada una de las circunstancias que se presentan en el ámbito laboral. El respeto de valores tales como la humildad, la autenticidad, la responsabilidad, la colaboración, la confianza, produce un impacto directo en el bienestar que las personas comienzan a experimentar al perseguir sus objetivos de trabajo.
  6. Más creatividad: El ambiente de coaching fomenta el aprendizaje y el descubrimiento de alternativas creativas para producir mayor efectividad. La actitud de aprendizaje y diálogo, posibilita una emocionalidad de entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridículo, a la burla o a la descalificación.
  7. Mejor uso de habilidades  y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a los que aspira una cultura que favorece el coaching y el aprendizaje es la responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y valoran los comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando todos los recursos disponibles, poniendo en acción el máximo de sus habilidades, respetando sus valores.
  8. Respuestas más rápidas y efectivas a situaciones de emergencia: En una atmósfera en la cual las personas son valoradas por su capacidad de aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un impevisto o una emergencia la gente toma acción y riesgos incluso antes de que sus jefes, alejados del lugar donde ocurren dichas situaciones, les digan qué hacer. En una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el error, nadie se mueve sin la aprovación o el pedido explícito de su jefe.
  9. Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: La escencia misma del coaching está empapada del espíritu de cambio y responsabilidad. Hacer lo mismo que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para mejorar. Cada vez es más evidente que la flexibilidad y la resiliencia constituyen factores de supervivencia organizacional.
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Por Horacio Mazzini para Puerto Managers.

Continuando con la nota del lunes, la náutica nos puede enseñar aún más cosas, ya que por más que tengamos clara la meta y nos hayamos preparado adecuadamente para viajar hacia ella, hay que chequear permanentemente el rumbo, porque el viento y la corriente pueden generar fenómenos de abatimiento y deriva que nos alejen del rumbo.

Y este cuidado también es vital en los procesos humanos, porque hay un sinnúmero de factores que pueden desviarnos del camino, vrg. obstáculos, dificultades, replanteos, que hacen necesario chequear periódicamente si estamos yendo hacia donde queremos o no, y en su caso hacer las correcciones necesarias.

No obstante, es habitual observar  como tales circunstancias suelen conformar una marea de excusas que nos hacen perder impulso para no recuperarlo jamás; o en las antípodas del ejemplo, cuantas personas siguen a rajatabla empecinados con algo sin darse cuenta que las circunstancias del entorno cambiaron !!!

Finalmente, el buen marino, conserva la buena costumbre de festejar cuando llega a buen puerto, disfrutando del éxito alcanzado, antes de lanzarse nuevamente al mar.

Del mismo modo, festejar los logros es lo que realmente corona la importancia de lo que hacemos, y sin embargo la vida sobre todo laboral nos impone metas y más metas, objetivos, presupuestos, y no nos darnos cuenta que todas esas cosas sólo tienen sentido en la medida que nos hagan más felices, y más humanos.

En síntesis, la náutica puede enseñarnos muchas cosas valiosas para nosotros si tenemos el cuidado de dirigir nuestra vida con la misma pasión con que un marino dirige su barco al puerto que desea alcanzar.

Que tengas buenos vientos  en tu vida personal y profesional.

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Él era un ingeniero avezado que dirigía un proyecto de desarrollo de software y presentaba al vicepresidente de desarrollo de productos de la empresa el resultado de meses de trabajo junto a su equipo. Los hombres y mujeres que habían trabajado durante varias horas al día, semana tras semana, estaban allí con él, orgullosos de presentar el fruto de su dura tarea. Pero cuando el ingeniero concluyó la presentación, el vicepresidente se volvió hacia él y le preguntó en tono sarcástico: “¿Cuánto tiempo hace que terminó la escuela primaria? Estas especificaciones son ridículas. No tienen la menor posibilidd de ir más allá de mi escritorio”.

El ingeniero, absolutamente incómodo y desalentado, guardó silencio y mostró una expresión taciturna durante el resto de la reunión. Los hombre y mujeres de su equipo hicieron algunas observaciones desganadas -y algunas hostiles- para defender su esfuerzo. El vicepresidente recibió una llamada y la reunión se interrumpió bruscamente, dejando una sensación de amargura e ira.

Durante las dos semanas siguientes, el ingeniero se sintió obsesionado por los comentarios del vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que jamás le asignarían otro proyecto de importancia en la compañía, y estaba pensando en reununciar a pesar de que hasta ese momento disfrutaba trabajando allí.

Finalmente, el ingeniero fue a ver al vicepresidente y le recordó la reunión, sus comentarios críticos y el efecto demoralizante que habían tenido. Después planteó cuidadosamente la siguiente pregunta: “Estoy un poco confundido con respecto a lo que usted quiere conseguir. Supongo que no pretendía avergonzarme, simplemente. ¿Tenía alguna otra intención?”.

El vicepresidente quedó atónito. No había notado que su comentario, que había sido hecho al pasar, hubiera tenido un efecto tan desvastador. En realidad, pensaba que el plan de software presentado era prometedor, pero que necesitaba más elaboración. En ningún momento había sido su intención descartarlo como algo inútil. Simplemente no se había dado cuenta, dijo, de lo inadecuada que había sido su reacción, ni había querido herir los sentimientos de nadie. Y, aunque tardíamente, se disculpó.

Fuente: La Inteligencia Emocional, Daniel Goleman

Me encantaría leer tus comentarios sobre este tema del sarcasmo, sus efectos en la tarea, en las relaciones, en el clima laboral, y tus reflexiones sobre cuál pensás que es la razón por la cual, a pesar de ser tan destructivo, sigue estando presente y hasta incluso se lo confunde con la inteligencia.

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