Todos los seres humanos somos creativos en algún grado. En la actualidad se reconoce que la creatividad no está restringida únicamente a seres excepcionales, y se encuentra como un potencial en cada persona sin excepción.

Es un hecho, sin embargo, que la expresión de la creatividad no siempre ocurre de manera expedita, y con frecuencia nos encontramos con obstáculos que no logramos superar. Podemos hablar de bloqueos, barreras, amarras o inercias, lo concreto es que todas esas expresiones señalan la existencia de algún factor que se interpone para dificultar nuestra conducta creativa.

Los bloqueos pueden frenar la creatividad en forma total o parcial, durante períodos de tiempo muy largos, en toda situación o sólo en alguna de ellas, de modo que una tarea propia de la estimulación de la creatividad consiste en identificarlos y buscar fórmulas para disolver su presencia o atenuarla.

Los bloqueos básicamente pueden actuar tanto desde el plano intelectual como afectivo, o en nuestro ambiente, en los grupos y en la cultura, en forma de influencias restrictivas.

El siguiente listado incluye algunos tipos de bloqueos:

  1. Temor al fracaso, que lleva a retroceder y rechazar los riesgos.
  2. Resistencia a jugar, que termina con el humor y alimenta el apego a lo conocido.
  3. Tendencia a la rutina, que termina asfixiando la posibilidad de descubrir oportunidades.
  4. Miedo a lo desconocido, que cierra el camino de nuevas experiencias.
  5. Exceso de certeza, que perpetúa una sola línea de pensamiento y de acción.
  6. Excesiva rigidez, que no permite valorar y utilizar tanto la lógica como la imaginación y la fantasía.
  7. Desaprovechamiento de los sentidos, que empobrece la experiencia.
  8. Emocionalidad temerosa, que paraliza frente al poder de los afectos.
  9. Falta de sentido crítico, que predispone a la obediencia y al conformismo.
  10. Rechazo a la diferencia, que oscurece la visión de nuevas ideas.
  11. Falta de proyectos compartidos, que impide formas activas de colaboración.
  12. Ausencia de autoconocimiento, que entorpece el desarrollo del potencial.
  13. Soberbia, que anula la posibilidad de poner en duda ideas preconcebidas y meterse cada cual consigo mismo para cuestionar el límite del pensamiento y por ende lograr su trascendencia.
  14. Sobre exigencia hacia uno mismo o hacia otros, que impide aceptar las etapas caóticas y sin control características de la gestación creativa.
  15. Obsesión perfeccionista, que dificulta el proceso de elaboración creativa y rechaza las “ideas en proceso” aplicándoles estándares propios de las “ideas terminadas”.

Tomado del Diccionario de la Creatividad de Ricardo López Pérez con algunos puntos que me tomé la libertad de agregar.

¿Y cuál es la mayor dificultad que encontrás a la hora de encarar un proceso creativo?

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Los modelos mentales son filtros a través de los cuales los seres humanos mapeamos la realidad y nos movemos en el mundo. Son supuestos preconscientes, obviedades profundamente arraigadas que tienen influencia directa en la manera con la cual le damos sentido a las cosas y nos comportamos ante las distintas circunstancias que nos presenta la vida. El lenguaje, la historia personal, la biología y la cultura son los nutrientes de estos filtros.

El desarrollo de la capacidad individual y colectiva para poner en el plano consciente estos modelos, es una de las disciplinas centrales para el aprendizaje y el logro de mejoras superadoras. Pero esta tarea presenta interesantes desafíos. El diálogo sobre escenarios futuros es una de las herramientas más efectivas que conozco para sacar a la superficie estos supuestos operantes en todos nosotros.

En la Quinta Disciplina en la Práctica, encontré la siguiente mención sobre este tema:

La planificación por escenarios se ha difundido y diversificado cada vez más en los últimos años.

El trabajo con “escenarios” -circunstancias hipotéticas- surgió en la cultura “no introspectiva” de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para indagar las fuerzas empresariales y políticas del presente.

Poco a poco, esta tarea se está orientando hacia el afinamiento de la comprensión interpresonal. Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell adoptó este enfoque para trabajar con dirigentes políticos de Sudáfrica. Descubrió que aun los más enconados antagonistas pueden hablar de temas delicados.

Mediante la descripción de futuros posibles, desarrollaron una mejor comprensión de las creencias tácitas de los demás y de si mismos poniendo en el plano consciente los modelos mentales en uso. Cuando el escenario se utiliza de esta manera, se convierte en un “recuerdo del futuro” compartido: Cuando la gente expone su perspectiva de lo que sucederá, revela las diferencias y similitudes en su visión actual del mundo.

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Las ideas esenciales de este post son el resumen del artículo escrito por Carolyn Aiken y Scott Keller “The irrational side of change management” publicado en The McKinsey Quarterly (2), 101-109. (2009), y que podrás leer completo más abajo. Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginativo vía Grandes Pymes de Juan Carlos Valda.

Desde las últimas décadas del siglo 20 las empresas se esforzaron por cambiar distintas cosas para hacer frente a realidades diferentes de las acostumbradas. Hoy, muchas reconocen que sus esfuerzos no dieron los frutos esperados. Esta investigación revela que eso pasa porque se descuidan elementos irracionales de la naturaleza humana.

En 1996, John Kotter decía en Leading Change que apenas 30% de los programas de cambio implementados hasta esa fecha habían tenido éxito. Desde la publicación de aquel libro fundacional, una inagotable literatura se publicó sobre el tema y proliferaron los cursos dedicados al manejo del cambio en la organización. Sin embargo, en 2008, una investigación que realizó McKinsey entre 3.199 ejecutivos de todo el mundo descubrió, como Kotter, que solo triunfa una transformación de cada tres.

Tampoco parece haber ayudado mucho la incorporación de elementos tomados de la psicología, sobre la que ahora hay consenso. En “The Psychology of Change Management”, Emily Lawson y Colin Price, de McKinsey, sugieren cuatro condiciones básicas para lograr que los empleados cambien conductas:

a) Un planteo interesante, porque los empleados deben ver un buen motivo para cambiar;
b) Dar el ejemplo, o sea, ver a la gente que admiran implementando ese cambio;
c) Reforzar mecanismos, porque los sistemas, procesos e incentivos deben acoplarse a la nueva conducta; y
d) Creación de capacidades, porque todos deben tener las habilidades requeridas para hacer los cambios que les piden.

Esta receta, apoyada en el campo de la psicología, es totalmente racional. Los gerentes creen que su aplicación es puro sentido común.

Para Carolyn Aiken y Scott Keller (McKinsey) ese es justamente el problema. La receta es buena, pero los gerentes racionales que intentan implementar las cuatro condiciones aplicando “sentido común” pierden tiempo y energía, y experimentan consecuencias frustrantes con sus esfuerzos para instalar el cambio.

Los autores creen que es porque, cuando implementan la receta, descuidan ciertos elementos previsibles –a veces irracionales– de la naturaleza humana. El trabajo de estos investigadores de McKinsey (que analizaron empresas que implementan planes de cambio) identifica nueve revelaciones sobre la naturaleza humana que obstaculizan la aplicación con éxito de las cuatro condiciones requeridas para el cambio de conducta.

Aquí, las cuatro condiciones y las nueve revelaciones del estudio.

a) UN PLANTEO INTERESANTE

El planteo debe mostrar el objetivo que justifica el cambio, debe ser bien comunicado y debe tener seguimiento. Todo esto es fácil de decir, pero en la práctica tropieza con tres peligros:

1. Lo que motiva al jefe no siempre motiva a los demás. Las empresas utilizan dos tipos de argumento:
- Mejorar: “estamos bien pero si cambiamos estaremos mejor.”
- Reconvertir: “debemos cambiar para sobrevivir”.

Ambos argumentos parecen intuitivamente racionales, y sin embargo tampoco logran el impacto que buscan los líderes del cambio. ¿Por qué? Porque lo que le preocupa al líder no preocupa a los demás, al menos en forma significativa. Hace falta, entonces, tener un planteo de cambio que cubra cosas que motivan a los empleados.

2. Le conviene dejar que ellos hagan su propio planteo. Los líderes bien intencionados invierten mucho tiempo comunicando el cambio tal como lo ven ellos. Claro que esa visión debe ser comunicada, pero sería mejor escuchar más.

3. Para crear verdadera energía hace falta un planteo con elementos positivos y negativos. El método basado en el déficit –que identifica el problema y analiza lo que está mal y cómo arreglarlo–, proyecta y luego actúa, se ha convertido en el modelo más enseñado en las escuelas de negocios y es el gran modelo de cambio en la mayoría de organizaciones. Las investigaciones muestran, sin embargo, que un planteo basado en lo que está mal invoca culpa y crea fatiga y resistencia.

Surge entonces el “método construccionista”, en el cual el proceso de cambio se basa en descubrir una mejor situación, soñar (cómo sería), diseñar (cómo debería ser) y avanzar hacia ella. El único problema con este método sería que tanto énfasis en lo positivo puede conducir a frustraciones.

b) DAR EL EJEMPLO

La gestión convencional del cambio sugiere que los líderes deberían convertirse en modelo para el cambio deseado. Y que luego bastará con que movilicen al grupo de “líderes influyentes” para lograr un cambio profundo en la organización. Lamentablemente, esto no siempre logra el impacto deseado.

4. Los líderes creen, equivocadamente, que ellos “ya son el cambio”. Muchos altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso aforismo de Ghandi: “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”. Se comprometen personalmente a modelar el rol de las conductas deseadas. Y luego, en la práctica, no cambia nada importante.

Esto es así porque ellos no se cuentan entre los que deben cambiar. Los seres humanos siempre creen que son mejores de lo que en realidad son.

5. “Los líderes influyentes” no son una panacea para lograr el cambio. Casi toda la literatura sobre el cambio insiste en la importancia de identificar y movilizar a aquellos en la organización que, bien por rol o por personalidad, ejercen una gran influencia en cómo los demás piensan y actúan. Si bien esto es importante, no es una panacea para el cambio. Ellos deben ser muy persuasivos y los demás, muy receptivos.

c) REFORZAR MECANISMOS

El gerenciamiento convencional del cambio subraya la importancia de reforzar e incorporar cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas objetivos e incentivos. Correcto. Para ser eficaces, sin embargo, esos mecanismos deben tener en cuenta que la gente no siempre se comporta en forma racional.

6. El dinero como motivador es el recurso más caro. Las empresas que tratan de ligar los objetivos de sus programas de cambio con la remuneración del personal descubren que eso raramente mejora la motivación para cambiar en la medida deseada. La razón de esto es tan práctica como psicológica: es muy difícil incorporar una conexión significativa entre el cambio y la remuneración.

7. El proceso y el resultado deben ser justos. Los empleados deberán contrariar sus intereses personales si la situación viola otras ideas que tienen sobre justicia y equidad.

Al introducir cambios de cualquier tipo a las estructuras, procesos, sistemas e incentivos de la compañía, los administradores deben prestar mucha atención al sentido de justicia de los empleados sobre el proceso de cambio y el resultado que se busca. Mucho cuidado deberá ponerse allí donde los cambios afectan la forma en que ellos interactúan entre sí.

D) CREAR CAPACIDADES

La literatura del cambio insiste en la importancia de crear las habilidades y talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil de negar esto, en la práctica hay dos reflexiones que hacer.

8. Los empleados son lo que piensan, lo que sienten y lo que creen. Cuando los gerentes intentan mejorar desempeño cambiando la forma en que se comportan los empleados, suelen descuidar los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, impulsan la conducta.

9. Las buenas intenciones no alcanzan. Los buenos programas de desarrollo de habilidades no olvidan que la gente aprende mejor haciendo que escuchando. Esos programas están llenos de simulaciones interactivas, dramatizaciones y promesas que hacen los participantes de “practicar” lo aprendido con el trabajo. Pero al día siguiente es fácil olvidar las promesas.

En esta falta de seguimiento no hay mala intención. Se debe a que no se ha hecho nada formal para practicar las nuevas habilidades. El tiempo y energía requeridos para hacer algo adicional, o incluso para hacer algo de otra manera no se encuentra en un día lleno de obligaciones para todos. Pero sin embargo hay que encontrarlo, porque la capacitación no debe ser algo que se hace una vez y se pasa a otra cosa.

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Para quienes deseen leer el artículo completo.

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Hace algunas semanas, al terminar una reunión de trabajo en las oficinas de una firma cliente, uno de los gerentes allí presentes que se encuentra en pleno posgrado del IAE, me comentó lo impactado que estaba por una charla en la que había participado el día anterior.

Aquí va, para escuchar con corazón y mente, y tomar acción: las palabras inspiradoras del Dr. Abel Albino, Presidente de la Fundación CONIN.

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Este es el título de un artículo que encontré en la revista Gestión en su último número del año pasado, escrito por Robert Kramer. Destaco las siguientes consideraciones:

  • Las empresas tienen pocas respuestas en términos de desarrollo de liderazgo en parte debido al divorcio entre los investigadores académicos y los verdaderos ejecutores.
  • El estudio y la práctica del liderazgo, al igual que su desarrollo, continúan siendo trabajos inconclusos. Los especialistas calificados están finalmente aceptando que existe una falta de conocimiento básico sobre estos campos, estrechamente relacionados.
  • Muchas de las definiciones actuales de líder y liderazgo tienen como denominador común el concepto de la influencia recíproca entre el lider y el seguidor, y algunas consideran al liderazgo más como un comportamiento y una disciplina, que como un rol. Cualquiera puede actuar como líder en tanto emplee conductas de liderazgo, independientemente de que ocupe un puesto que las requiera.
  • Tal vez sea hora de darnos cuenta que las organizaciones son comunidades que funcionan colectivamente y no bajo una dirección individual.
  • El desarrollo del liderazgo es un proceso en el cual las experiencias de vida están integradas a la capacidad de liderazgo de un individuo.
  • Los procesos de desarrollo están basados en un marco de tiempo mayor al de la capacitación, y la meta que persiguen es de naturaleza general. Algunos definen el desarrollo de liderazgo como un proceso continuo, que está fundado en el desarrollo personal y nunca se completa.
  • La tecnologtía está impulsando un nuevo pensamiento que afecta especialmente el modo en que lo líderes se conectas y comunican con quienes los rodean.
  • El desarrollo del liderazgo es especialmente crítico para aquellas empresas que están comprometidas con su futuro.

A pesar de tanto escrito sobre el tema, varias preguntas siguen atormentando a muchos interesados en abordar el desafío de convertir a empleados con alto potencial en líderes poderosos,  como por ejemplo:

  • Si desarrollar el liderazgo es tan importante, ¿por qué son tan pocas las organizaciones que lo hacen, y menos aún las que los hacen?? bien?
  • ¿Cuáles son las mejores prácticas para el desarrollo del liderazgo?
  • ¿Por qué persiste la desconexión entre los eruditos de las escuelas de negocios y los profesionales de las empresas, en la investigación sobre este tema?
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En su paper sobre los desafíos socio políticos de un cambio de paradigma tecno-económico, Carlota Pérez, afirma lo siguiente:

Una revolución tecnológica no es simplemente un conjunto de nuevas técnicas, ni de nuevos productos y procesos, por muy poderosos e impresionantes que parezcan. Se trata de una creciente constelación de innovaciones interdependientes en lo técnico, lo organizativo, lo gerencial y lo social. Es precisamente porque todo lo penetra, porque va mucho más allá del grupo inicial de nuevas industrias, provocando un tremendo cambio a lo largo de todas las demás actividades por lo que merece el nombre de “revolución”. A medida que las tecnologías nuevas se propagan, comienza a tomar forma una nueva “lógica” en la mente de los ingenieros y empresarios, de los gerentes e inversionistas, que resulta aplicable a otras industrias y actividades, a otros productos y procesos. Es esta condición omnipenetrante lo que hace que las revoluciones tecnológicas sean tan poderosas y destructoras.

Pero el proceso es lento y lleno de obstáculos. La difusión de un cambio tan profundo no es ni fácil ni sencilla. El nuevo paradigma debe abrirse paso en un mundo sólidamente moldeado por su predecesor. Después de décadas de aplicación generalizada, los principios de eficiencia de un paradigma están hasta tal punto organizados en la mente de los gerentes y en sus destrezas y tan enclavados en el medio empresarial que aparecen como el “sentido común” universal y eterno.

Para los que quieran profundizar en estos valiosos aportes, les dejo el artículo completo:

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El ego puede ser un asesino del desempeño y un espantador del talento.

Es pusilánime [alma pequeña] aquel cuyo círculo de interés y compromiso es pequeño, tan pequeño que sólo le interesa él mismo y sólo está comprometido por aportarse valor a sí mismo.

Es magnánime [alma grande] aquel cuyo círculo de interés y compromiso es grande, y se extiende, incluyéndose a si mismo pero trascendiéndose a si mismo, hasta sumar cada vez a más “otros” en su corazón.

No es dejándose de lado a uno mismo como crecemos en nuestra capacidad de influenciar constructivamente nuestros ámbitos de trabajo o comunidades. No es dejándo de amarme el camino para amarte que quiero seguir. Es justamente porque me amo bien que soy capaz de amarte mejor. Y aquello que te hago habla de mí y me lo hago.

Agape implica asumir el compromiso de colaborar al bienestar y desarrollo de un círculo cada vez más grande de seres, incluyéndome, no excluyéndome. Después de todo, uno de los mejores regalos que le podemos dar a quienes amamos es brindarles nuestra paz y felicidad más plena.

Es con este sentido que publico a continuación el artículo que gentilmente Horacio Mazzini escribió para Puerto Managers, como un excelente gatillo reflexivo sobre las consecuencias personales de vivir como un pusilánime. Quien hace sólo de sí mismo el círculo de su existencia, sin sumar a otros, se convierte, a la larga o a la corta, en fuente de sufrimiento e inefectividad para sí mismo, presentando a quienes lo rodean desconfianza y malestar innecesarios.

Nos dice Horacio trayendo este gran tema:

Usualmente hablamos del ego como defecto, es decir, visto desde los demás, pero hay otro ángulo para ver el tema: los precios que paga el propio egoísta por ser tal.

Para él, el ego es la ventana a partir del cual mira el Mundo, lo cual de por sí, le provoca consecuencias diferenciales al resto de las personas:

  • Para empezar, el egoísta gasta una enorme energía en mantener un “escudo protector”, y un estado de permanente vigilia sobre todo y todos los que lo rodean, para detectar cualquier comentario, rumor, u opinión que ose cuestionar la posición de privilegio en la que el mismo se ha colocado.
  • Por ende, está siempre atento a lo que digan los demás, de modo de poder contrarrestar cualquier amenaza a su primacía, y conjurarla rápidamente.
  • Dado que el ego sólo se brinda a sí mismo, genera relaciones puramente superficiales con los demás, usualmente por interés, ya que la gente genuinamente le huye.
  • Como no reconoce sus errores, debe soportar sus equivocaciones sin dar el brazo a torcer, lo cual le genera el desgaste adicional de sostener como bueno ante los demás algo que no lo es.
  • Asimismo, privilegiarse por sobre resto, genera resentimientos y facturas prolijamente guardadas que le serán pasadas en el momento propicio.
  • Finalmente, al ser una persona auto-referencial que prioriza su enfoque por sobre todo, se pierde toda posibilidad de aprendizaje.

En síntesis, quien hace del ego el centro de su vida, vive mal, y vive sólo, tratando de entender porqué este Mundo incomprensible no le da el lugar que se merece por sobre todos nosotros los simples mortales.

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Nuestra conducta es la manifestación de nuestros valores en la acción. Nuestra integridad depende de que los valores que se manifiestan en la acción sean coherentes con nuestros valores esenciales. Cuando eso ocurre, nos sentimos orgullosos. Por el contrario, cuando no es así, nos sentimos culpables.

Podemos proclamar valores nobles, pero carecen de significado si no guían nuestra conducta. Enron tenía un impresionante código de ética, al igual que Tyco, WorldCom y muchas otras compañías involucradas en escándalos corporativos. Esos códigos de ética, que proclamaban los más elevados principios morales, no impidieron que los ejecutivos de esas empresas actuaran de manera poco ética, contradiciendo los principios enunciados. Como dice el refrán: “Lo que haces habla tan alto que no puedo entender lo que dices”.

¿Usted quiere ganar a cualquier precio? Antes de responder “sí”, considere esta otra pregunta: ¿Qué haría si para ganar debe apelar a una conducta poco ética? Tal vez esto lo haga dudar. En general, todos reconocemos la existencia de una línea divisoria que separa el bien del mal. Una línea que no debemos cruzar. Sin embargo, en medio de la acción a menudo nos olvidamos de ella. En momentos de impulsividad insconsciente solemos traicionarnos.

La preocupación suprema por el éxito oculta cualquier escrúpulo acerca de la integridad. En esos momentos, nos enfrentamos exclusivamente a una cuestión de prioridades: poner la integridad en primer lugar y subordinar a ella el éxito, o por el contrario, dejar la integridad en segundo plano y sostener el éxito a cualquier precio.

Fuente: La empresa consciente, Fredy Kofman

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Una característica común de las personas que se declaran felices es su capacidad para valorar y disfrutar de lo que tienen; la conciencia del valor de aquello que tenemos y que nos da la vida y de las pequeñas grandes alegrías de ésta.

La felicidad parece emerger de la toma de conciencia de aquello que es obvio y que, precisamente por ello, obviamos: un buen estado de salud, la compañía de nuestros afectos, el contacto con la naturaleza, una buena conversación, tener el privilegio de trabajar en algo que nos gusta…

En la antigua Grecia existía un concepto que, por desgracia, ha caído en desuso con el paso del tiempo: obnosis. La obnosis hace referencia a aquello que es obvio y paradójicamente acaba siendo obviado… Obviamos lo obvio. Un ejemplo simple sería decir que sin un aire respirable moriríamos o enfermaríamos. Pero quizás sólo daremos valor al hecho de tener un aire respirable el día que tengamos que pagar por respirar; cuando los estados deban financiar sus políticas medioambientales a través de un impuesto que grave nuestro consumo de aire como ciudadanos. Porque es obvio que si no respiramos, morimos, pero normalmente no nos damos cuenta de ello.

Merece la pena abrir los ojos aquí y ahora para darnos cuenta de todo cuanto nos rodea y por lo que podemos sentirnos felices y agradecidos: desde el latido de nuestro corazón, la salud de nuestro cuerpo, la buena música de fondo que nos acompaña, la existencia de un ser querido  o el buen vaso de agua que sacia nuestra sed. Cuestiones cargadas de valor.

Merece la pena darnos cuenta de ello y procurar cuidar esas pequeñas grandes cuestiones… Como bien lo expresa Paracelso: “Quien conoce ama. Y quien ama es feliz.”

Fuente: La buena vida, Alex Rovira.

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Aunque las herramientas y los métodos conocidos de la administración moderna se inventaron para resolver los problemas de control y eficiencia en las organizaciones grandes, podemos imaginar la administración como un medio para cumplir un objetivo más general: multiplicar los logros humanos. De cierta manera, el objetivo de la administración es amplificar el esfuerzo humano y después agregarlo: obtener más de los individuos de lo que podría esperarse de ellos, al proporcionarles las herramientas, las condiciones laborales y los incentivos apropiados, y después aglutinar estos esfuerzos de tal manera que los seres humanos puedan lograr juntos lo que no pueden lograr solos.

Las compañías adquieren una ventaja en su desempeño cuando inventan mejores formas de amplificar y agregar el esfuerzo, al sobrepasar los límites del logro individual y colectivo. Ése es el objetivo de la innovación de la administración. ¿Qué tiene que ver eso con la web? Sencillo: la internet amplifica la creatividad y aglutina los esfuerzos mediante una conectividad generalizada en tiempo real (ayudada, por supuesto, por todas las nuevas tecnologías sociales que les permiten a las personas conversar, opinar y colaborar en el mundo virtual).

Durante miles de años, los mercados y las jerarquías fueron las únicas alternativas para agregar esfuerzo humano. Ahora hay una tercera posibilidad: las redes distribuidas en tiempo real.

Eric Raymond caracteriza de esta forma a la comunidad de código abierto:

“Es una anarquía creadora en permanente evolución en la cual hay miles de líderes y decenas de miles de seguidores conectados por una red de pares y sujetos a las sacudidas abruptas de la realidad.”

Todavía hay muchos gerentes a quienes les es difícil comprender como una organización de este tipo puede producir uno de los productos más complicados del mundo: un sistema operativo de computador.

El poder de la Internet está en la capacidad de facilitar la coordinación sin los efectos entorpecedores de la jerarquía y la burocracia.

La web ha evolucionado con mayor celeridad que cualquier otra creación de la humanidad, principalmente porque no es una jeraquía. La web es toda periferia sin nada de centro. En este sentido, contradice directamente el modelo organizacional imperante desde el inicio de la historia humana. No es de extrañar entonces que muchos gerentes se sientan un poco intranquilos al aventurarse en los rincones más recónditos del ciberespacio cual viajeros cósmicos llegados a un planeta donde arriba es abajo y derecha es izquierda.

Esto me parece irónico. Mientras ninguna compañía toleraría un sistema telefónico de los años 40, ni renunciaría a los beneficios de una mayor eficiencia de la informática moderna, eso es exactamente lo que hacen las compañías al no explotar el potencial de la Internet para transformar la forma como se realiza el trabajo del management. La mayoría de los gerentes todavía ven en la web una herramienta de productividad o una forma de ofrecer servicio a los clientes las 24 horas los 7 días de la semana. Algunos comprenden su poder para enderezar los viejos modelos de negocios, pero pocos han enfrentado el hecho de que, tarde o temprano, la Red pondrá de cabeza el modelo administrativo industrial.

Fuente: The future of management, Gary Hamel

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