En el libro sobre negociación y manejo del conflicto basado en la filosofía del Aiki-do, The Magic of Conflict, Turning a Life of Work into a Work of Art, su autor Thomas Crum expresa de manera magnífica el poder de la compasión como un elemento clave a la hora de inventar alternativas creativas y colaborativas para responder al conflicto. Dice así:

La importancia de ser capaz de incluir todas las formas de respuesta como posibilidades dentro de tu mente, te otorga un basamento para la empatía, compasión y perdón. Cuando eres capaz de expandir tu mente para incluirlo todo, operas desde la totalidad de tu potencial. No tienes límites en tu habilidad de comprender y amar a los demás.

Hace mucho tiempo había en Egipto un monasterio Cristiano. Era materialmente muy pobre. Las únicas posesiones valiosas que tenían eran los textos sagrados plasmados en tres hermosos rollos de papiro, que se encontraban disponibles para todos sobre una mesa en el pequeño estudio cercano a la capilla.

Un día uno de los monjes salió de la capilla gritando, “¡Padre! ¡Padre! ¡Alguien se robó los rollos!”

El abad del monasterio llegó de inmeditato al estudio y salió luego corriendo en la dirección tomada por el ladrón que huía. Luego de una larga persecusión, finalmente el abad logró alcanzarlo.

El ladrón cayó exhausto al piso rindiéndose a su captor y aguardando el castigo severo que se le aplicaba a los ladrones en aquellos días.

Pero el abad se paró frente al hombre y puso en sus manos el tercer papiro, exclamando, “Tuve que correr bastante tiempo para alcanzarte. Te quería hacer entrega de este tercer rollo. Te lo olvidaste y es el más importante. Sin él las enseñanzas que buscas no estarían completas.”

Luego de esto, el abad se despidió con una bendición y caminó de regreso al monasterio.

Poco tiempo después, el ladrón regresó al monasterio con los tres rollos y totalmente comprometido para convertirse en uno de sus monjes.

Cuando integramos [este] enfoque en nuestra vida diaria -aumentando la profundidad de nuestra conciencia e intensificando el sentido de conectividad- nos comprometemos con mantener relaciones de calidad. Comenzamos a entender que todas las personas operan siguiendo una de dos modalidades: miedo o amor.

Las acciones destructivas o la creación de desarmonía y tensión surge del miedo -de una mente contracturada que está limitada en su habilidad para ver alternativas. En la alienación del miedo, la gente, sin importar cuán repulsivamente actúe, está pidiendo ayuda desesperada y a los gritos para resolver su inseguridad y separatividad.

Cuando comprendemos esto, podemos desprendernos de juicios (de valor) y mostrarles compasión, y respaldarlos para crear el amor que están buscando. Cuando aprenden a operar desde un lugar central de amor y satisfacción, sus acciones serán más apropiadas y benéficas para todos.

La voluntad de dedicar tiempo y energía a colaborar y co-crear emerge cuando reconocemos esto: Las relaciones poderosas son una elección nuestra. Cuando eres capaz de aceptar e incluir dentro de tu propia mente todas las respuestas posibles al conflicto, darás naturalmente nacimiento al don de la compasión.

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Con gran entusiasmo y ante una concurrencia de 130 participantes, Andrés Ubierna disertó ayer sobre Confianza y Valores: Liderazgo en Tiempos de Crisis, una conferencia organizada por el Centro Cultural de la UCA.

Hacemos pública la presentación, que podrán ver con música en este posteo haciendo click sobre la imagen para apreciarla a pantalla completa.

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Agradecemos de corazón a todos los que mostraron interés, a los que decidieron asistir y a los que contribuyeron con la organización de este evento y brindaron soporte logístico.

Para descargarla: click aquí.

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¿Qué pasa si pensamos a las compañías como seres vivos? Aparece una pregunta obvia: ¿De qué manera alternativa concebiríamos a una compañía si no la consideramos un ser vivo? La alternativa es pensarla como una máquina de hacer dinero.

El contraste entre estas dos perspectivas (máquina de hacer dinero vs. ser vivo) permite iluminar el patrón principal de las suposiciones centrales sobre la administración y las organizaciones.

Creo que la mayorá de nosotros adopta el modelo de la máquina sin reflexionar demasiado sobre el asunto.  Al hacerlo, es probable que estemos afectando el destino de las organizaciones mucho más de lo que nos podamos imaginar. Por ejemplo:

  • Una máquna es propiedad de alguien. Usualmente pensamos en las compañías de este modo: son propiedad de sus dueños, quienes en general no son sus miembros. Pero, ¿qué sentido tiente decir que un ser vivo es propiedad de alguien? La mayoría de los pueblos del mundo considerarían que la idea de que una persona le pertenece a otra es fundamentalmente inmoral.
  • Una máquina existe para un propósito concebido por sus (diseñadores) y fabricantes. De nuevo, desde la perspectiva convencional de una compañía: su propósito es hacer tanto dinero como sea posible para sus dueños. Pero los seres vivos tienen sus propios propósitos. Este propósito inherente jamás puede ser reemplazado por el propósito de otro ser, aún cuando un ser vivo pueda responder a los objetivos ajenos. ¿Qué sucede con la energía vital de un ser vivo cuando no es capaz de perseguir su propósito?
  • Para ser efectiva, una máquina debe ser controlable por sus  operadores… pero los seres vivos no pueden ser controlados del mismo modo que las máquinas. Son influenciables, pero sólo mediante procesos de interacción complejos…
  • Considerar a una compañía como una máquina implica que es creada desde afuera. Esta es precisamente, la manera en la que la mayoría de la gente piensa los sistemas y procedimientos corporativos -como algo que es creado por el management e impuesto a la organización. Observar una empresa como un ser vivo implica que esta crea sus propios procesos, tal como el ser humano construye sus propias células, que oportunamente componen sus propios órganos y sistemas corporales. ¿No es así como se conforma el funcionamiento informal de una gran organización? Las redes de relaciones y los canales de comunicación esenciales para que todos realicen sus tareas son, en efecto, creados por la propia gente.
  • Considerar una compañía como una máqunina impica que es estática. Puede cambiar sólo si alguien la cambia. Considerar una compañía como un ser vivo significa que evoluciona naturalmente.
  • Considerar una compañía como una máquina implica que su sentido de identidad es otorgado sólo por sus fabricantes. Considerar una compañía como un ser vivo significa que tiene su propio sentido de identidad, su propia personalidad.
  • Considerar una compañía como una máquina implica que sus acciones son reacciones a partir de objetivos y decisiones del management. Considerar una compañía como un ser vivo significa que es capaz de tener sus propios objetivos y su propia capacidad para actuar con autonomía.
  • Considerar una compañía como una máquina implica que quedará obsoleta, a menos que sea reconstruida por el management. Considerar una compañía como un ser vivo significa que es capaz de regenerarse por si misma, para dar continuidad a su entidad identificable más allá de sus miembros actuales.
  • Considerar una compañía como una máquina implica que sus miembros son empleados o, peor, “recursos humanos”. Considerar una compañía como un ser vivo conduce a ver a sus miembros como comunidades humanas de trabajo.
  • Finalmente, considerar una compañía como una máquina implica que sólo aprende como la suma del aprendizaje de sus empleados individuales. Considerar una compañía como un ser vivo significa que aprende como una entidad, así como un grupo de teatro, una banda de jazz, o un equipo deportivo.

En sueco antiguo “negocios” se dice naring liv,  que literalmente significa: “nutrición para vivir”. La palabra china ancestral utilizada para “negocios” está compuesta por dos ideogramas de más de 3.000 años. El primero se traduce como “vida” o “vivo”, y tiene también otras traducciones como “nacimiento”. El segundo de ellos se traduce como “significado”.

Ya en el siglo XXI, es el momento, y tal vez una instancia crítica, para recordar lo que los seres humanos comprendieron desde tiempos antiguos: trabajar juntos puede, de hecho, ser una fuente profunda de significado vital. Cualquier cosa menos que esto, es tan solo un trabajo.

Fuente: The Living Company, Habits for survival in a turbulent business environment, by Arie de Geus. Foreword by Peter Senge

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Como dice Thomas Merton, un poeta estadounidense devenido en monje trapense, en su trabajo Verdad y Violencia:

“La falsedad básica está constituida por la mentira de que estamos completamente dedicados a la verdad, y de que podemos estar dedicados a la verdad de un modo que es al mismo tiempo honesto y exclusivo: que tenemos el monopolio de la verdad absoluta, así como nuestro adversario ocasional tiene el monopolio absoluto del error.

Luego nos autoconvencemos de que  no podremos preservar nuestra pureza de visión ni nuestra sinceridad interior si entramos en diálogos con el enemigo, pues él  nos corromperá con su error. Finalmente, creemos que no puede preservarse la verdad a menos que destruyamos al enemigo -porque como lo hemos identificado con el error, destruirlo es destruir el error.

El adversario, por supuesto, tiene sobre nosotros exactamente los mismos pensamientos y exactamente la misma política básica por la cual defiende la “verdad”.

Él nos ha identificado con la dehonestidad, la insinceridad y la falsedad. Piensa que si nosotros somos destruidos, no quedará en pie otra cosa que la verdad.

Si persiguiéramos realmente la verdad, comenzaríamos lenta y trabajosamente a despojarnos, una por una, de todas nuestras envolturas de ficción y engaño… El que mejor puede señalar nuestro error y ayudarnos a verlo es el adversario que queremos destruir. Y esta es quizás la razón por la cual queremos destruirlo. Del mismo modo, nosotros podemos ayudarlo a ver su error, y esa es la razón por la que él busca destruirnos.

Pero a la larga, nadie puede mostrar a otro el error que está dentro suyo a menos que el otro esté convencido de que su crítico primero ve y ama lo bueno que hay dentro de él. Por lo tanto, mientras deseemos decirle a nuestro adversario que está equivocado, nunca podremos hacerlo efectivamente hasta que nosotros mismos podamos apreciar en qué está acertado. Y nunca podremos aceptar su juicio sobre nuestros errores hasta que él dé muestra de que realmente aprecia nuestra propia verdad peculiar.

El amor, sólo el amor, el amor de nuestra propia verdad peculiar. El amor, sólo el amor, el amor de nuestro concreto y errado semejante, … sólo esto puede abrir la puerta a la verdad.

En la medida  que no poseamos este amor, en la medida que este amor no esté activo ni sea efectivo en nuestras vidas (ya que las palabras y las buenas intenciones nunca bastarán) no tendremos real acceso a la verdad.”

Solamente en el espíritu de humildad y comprensión profunda que llevan al respeto incondicional (nuestra definición de amor), es que podremos apropiarnos realmente de nuestras opiniones y construir junto al otro los puentes que permitan el verdadero entendimiento.

Fuente: Conversar, El poder transformador de la palabra, César Grinstein

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Habiendo pasado el Pampero, y recibido el parte por radio de los estragos que hizo en Punta del Este, el equipo llegó a la conclusión de que la decisión tomada, de enfrentarlo aguas adentro, fue buena. El “Por Fin” mostraba las señales de lo que había ocurrido. Pero otra tormenta comenzaba a vislumbrarse, esta vez en el horizonte emocional del equipo. El rol de la limpieza le tocaba a Ana…

Ana: Si piensan que por ser mujer me corresponde limpiar el desorden y la suciedad que ustedes dejan, les aviso que están completamente equivocados. Ahora me toca hacerlo aquí en el barco, pero me siento como todos los días en el trabajo, resolviendo los desastres humanos que ustedes producen, recogiendo los platos rotos que esparcen por la empresa…

El resto del equipo mira a Ana con asombro… y guarda silencio.

Ana: Qué… no van a decirme nada… acaso no se dan cuenta de que me paso el día arreglando lo que ustedes desarreglan…

Luis: Ana, veo que tenés unos cuantos pedidos que hacerle al equipo… y me parece…

Ana: Mirá Luis, no vengas a querer calmar las cosas… ni me hagas ese trabajito psicológico…

Luis: Comprendo que pienses que te estoy haciendo un trabajito psicológico, pero mi intención es darle espacio a tu inquietud ya que me parece super válido que todos se den un tiempo para que cada uno exprese las necesidades que tiene de los demás y se hagan los pedidos que correspondan. Lo que creo es que este no es el mejor momento ni la mejor emocionalidad para que resulte contructivo y se generen compromisos para un funcionamiento más colaborativo del equipo. Vos qué pensás?

Ana: [Ya más calmada] Estoy de acuerdo… ¿qué proponés?

Luis: Propongo que hoy, cada uno le dedique 1 hora a solas para anotar sus necesidades de respaldo de cada uno de los demás integrantes del team, y los pedidos que le haría. Y mañana a la mañana me entreguen sus notas. Para que cuando estemos nuevamente en Bs. As., revisen cada uno de los pedidos y definan qué compromisos se asumirán.

El equipo estuvo de acuerdo…

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¿De qué forma hubieses respondido a la explosión emocional de Ana?

En tu lugar de trabajo, ¿existe una responsabilidad compartida respecto al cuidado de la gente?

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Por Horacio Mazzini para Puerto Managers

Muchas veces, ante un problema–simplemente algo diferente a lo esperado -, escuchamos como respuesta casi automática e instantánea que algo no pudo lograrse por causa de un hecho ajeno a nosotros.

La vida está plagada de ejemplos que van desde el  “Juancito me pego primero” del colegio, al “te choqué porque el otro me encerró” pasando por otros innumerables y cotidianos.

Y la vida laboral tampoco se salva, “no me comunicaron los objetivos”, “me falta gente”, “se cayó el sistema”, “hay favoritismo”, “el procedimiento no sirve”, etc. son frases ya “esculpidas” a fuerza de tanto repetirse, en las paredes de todas las empresas a hora de explicar nuestra impotencia laboral.

Del  “no pude porque …”, sin dudas lo más grave es el “no pude” porque implica que – en forma directamente proporcional a las veces en que me haya excusado  -, no logré algo que me comprometí a lograr, o simplemente quería alcanzar para mí mismo o para los demás.

Y mientras el  “no pude porque …” se repite una y otra vez, vamos perdiendo sensibilidad, y dejando por el camino metas, sueños, anhelos, etc. que se supone eran importantes para nosotros, con un reverso adicional de frustración. Entre tanto, el tiempo pasa, y por “justificado” que parezca lo que ocurre según de nuestro discurso excusatorio, lo cierto es que nuestras metas se vuelven más y más lejanas, las relaciones con los demás se deterioran día a día, y cada vez nos sentimos peor.

Terminamos así cayendo en la trampa de la propia comodidad, blindando nuestra capacidad de iniciativa de una coraza virtual que nos relega como personas libres, capaces de responder incondicionalmente en cualquier escenario, y de lograr cosas asombrosas con la sola condición de proponernos una meta y empujarla con voluntad.

Sin dudas, el mecanismo de la excusa es un enemigo público a vencer si no queremos ver como se escurre la vida entre los dedos, y darnos cuenta un día de que con tanta excusa, lo que “no pudimos” en definitiva, fue vivir.


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Lugar: “Por Fin”
Latitud: 34°35’44.68″S
Longitud: 58°21’44.69″O
Velocidad: 6.5 nudos (12 km/h)
Viento: NNO 15 nudos
Oleaje: 1.4 m

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Luego de superar la península de Punta del Este y poner rumbo hacia el norte, el Capitán del “Por Fin” debe tomar una decisión crucial.
El parte meteorólogico actualizado anuncia un frente rápido (generalmente denominado “Pampero”) que llegará a la zona a las 22 hs. El barco se encuentra en un punto intermedio, teniendo dos alternativas. La primera, cambiar el rumbo hacia el puerto de Punta del Este en busca de resguardo y la segunda alejarse más aún de la costa.
Juan propone una reunión del equipo durante el almuerzo para tomar una decisión en conjunto.

Juan: La situación planteada es la que les comenté. Tenemos esas 2 opciones. Yo prefiero ir por la mas seguro y volver a Punta. ¿como lo ven?

Ana: La verdad que temo enfrentar la tormenta. Siento que no estoy preparada. Creo que sería conveniente ir al puerto seguro de Punta del Este.

Juan: Luis, ¿como lo ves?

Luis: Estoy de acuerdo con Ana. Creo que no estamos preparados para afrontar la tormenta.

Jose: Coincido con vos y Ana. Tenemos que pensar tambien en lo que vamos a hacer despues de que pase la tormenta, no?. Porque si volvemos a Punta del Este retrasaría la travesía como mínimo un día, entre el viaje a Punta, esperar que pase la tormenta y volver a este punto. ¿Como lo ves Pedro?

Pedro: Estoy de acuerdo. No estamos en condiciones.

Hector: La verdad que no coincido con uds por lo siguiente. Suponiendo que naveguemos a 6 o 7 nudos, estaremos llegando a punta del este en 11 horas quizá un poco mas. Si el pampero llega a esta zona en 10 hs, la verdad que prefiero estar en el medio del mar lo mas alejado posible de la costa, porque si nos agarra el “Pampero” cerca de la costa hay muchas chances de que nos arrastre contra las zonas de baja profundidad. Ahí si que los quiero ver!!… con el barco encallado y golpeando las piedras. No sé, Juan, es mi opinión y creo que la decisión la tenes que tomar vos.

Juan: mmm… me parece razonable tu planteo. Así que apoyo la propuesta de Héctor.

En ese momento, Ana, Luis, Pedro y Jose se quedaron sin palabras y lo miraron desafiantemente a Hector.

Luis: A ver, le pido permiso para intervenir como facilitador, sin desafiar la autoridad que tiene Juan para tomar la decisión final.

Todos responden al unísono: De acuerdo!

Luis: Bien. Creo que todos estamos de acuerdo en alejarnos del peligro. En lo que no estamos de acuerdo es en elegir el camino para minimizar el riesgo.

Todos responden al unísono: Así es.

Luis: En este caso, lo que les propongo es validar la propuesta del que más experiencia tiene, que es Héctor.

Héctor: Sé que no la vamos a pasar bien. Que tenemos miedo, que podemos marearnos. Pero estoy convencido de que es la salida menos riesgosa.

Juan: Ok. Estamos todos juntos?

Ana: Sigo sin estar del todo de acuerdo. No entiendo nada sobre navegación, pero me siento más segura si vamos hacia un puerto. De todas maneras, si la alternativa del equipo es la de alejarnos de la costa, porque así creen que estaremos más seguros, entonces cuenten conmigo.

Juan: Entonces, si nadie se opone, a pesar de las dudas que manifestó Ana, sigamos rumbo al NE alejándonos de la costa. Gracias por la confianza.

Cerca de las 20 hs el viento se calma. Desde el horizonte se escucha un pequeño ruido similar a un zumbido, que se acerca rápidamente. Se escucha cada vez mas cerca hasta que de repente el frente de aire frío invadió el espacio donde estaba el Por Fin con una velocidad cercana a las 20 nudos (36 km/h).

Tal como estaba señalado por el servicio meteorológico a las 20 hs el “Pampero” alcanzó al Por Fin.

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1) ¿Que opinás sobre la manera en que el equipo manejó el conflicto?

2) ¿Cómo resuelven los conflictos en tu ámbito de trabajo?

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Tendemos a pensar que el liderazgo es un atributo natural de algunos individuos. Esta forma inveterada de pensar presenta muchas desventajas. Buscamos individuos especiales que tengan dotes de liderazgo en lugar de desarrollarlas en cada uno de nosotros. Podemos distraernos fácilmente por lo que éste o aquel líder hace, por el conflicto de los que tratan de aferrarse al poder y los que intentan arrebatárselo. Cuando las cosas van mal, culpamos de la situación a los líderes incompetentes, evitando así cualquier responsabilidad personal. Y cuando la situación es desesperada, puede que nos descubramos esperando que el gran líder nos rescate. En medio de todo esto, perdemos de vista totalmente la cuestión más importante: “¿Qué somos capaces de crear colectivamente?”.

Cuando estamos obsesionados con el comportamiento de los líderes y con las interacciones entre ellos y sus seguidores, nos olvidamos de que, en esencia, el liderazgo consiste en conformar el futuro. El liderazgo existe cuando la gente deja de ser víctima de las circunstancias y comienza a participar en su creación… [El verdadero don del liderazgo] no tiene que ver con el poder personal ni con los logros y, en último término, ni siquiera tiene que ver con lo que hacemos. El liderazgo consiste en crear un campo en el que los seres humanos profundicen continuamente su comprensión de la realidad y sean capaces de participar en el despliegue del mundo. En definitiva, el liderazgo tiene que ver con la creación de nuevas realidades.

Fuente: Sincronicity, Joseph Jaworski

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En el contexto de las Jornadas de Visión Empresarial que organiza Officenet Staples, y dado el éxito de las primeras ediciones, se repiten las conferencias gratuitas sobre Managemnt 2.0 orientadas a empresas PyMEs (Valor Pymes)  en las que Juan Carlos Lucas, director de Innova y con quien compartimos una alianza de consultoría, disertará junto a Sebas Paschmann.

  • Cuándo? El día 21 de octubre de 9 a 13 hs. (la misma jornada se replicará de 14 a 18 hs.)
  • Dónde? En el Centro Cultural MOCA (Av. Montes de Oca 169 – Capital Federal).

Los contenidos de las conferencias los pueden econtrar aquí. Imperdible.


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Les damos la bienvenida a los siguientes nuevos proyectos que implican soluciones diversas para cada uno de los desafíos de desarrollo organizacional que plantean nuestros clientes:

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VISIONING EXPANSIVO, Facilitación de Reflexión Estratégica . Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

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LIDERAZGO EFECTIVO EN ACCIÓN PLUS. Dirigido por Andrés Ubierna quien facilita los procesos con la alta gerencia, junto a Pablo Staffolani y Ricardo Bodini quienes serán los facilitadores de las actividades a realizar con la gerencia media.

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SOMOS PARTE DEL FUTURO: Visioning, Integración y Entusiasmo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como coach senior.

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PROGRAMA INTEGRAL DE EFECTIVIDAD APLICADA PLUS. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna, con la participación de Pablo Staffolani como coach senior.

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Hacemos llegar nuestro agradecimiento a todos aquellos que decidieron reforzar el compromiso con el desarrollo de su gente y mejorar sus resultados, confiando en nosotros para sumar valor a dicho propósito.

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