Alex Rovira, probablemente uno de los autores más valorados de liderazgo y gestión de la gente, conocido por su libro La buena Suerte, dará el 6 de octubre un webinar organizado por HSM Global.

Fuente: www.hsmglobal.com

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Contar con un método que permita tomar consciencia de nuestros procesos de pensamiento y modelos mentales, nos facilita cambiar patrones recurrentes de razonamiento inefectivo con el impacto que esto tiene en la toma de decisiones, los resultados que logramos, las opiniones que tenemos sobre otras personas, las formas en las que interactuamos con ellas, y la manera en la que nos vemos a nosotros mismos.

La escalera de inferencias presentada por Argyris (1985) y luego por Senge (1994) y llamada por Nadler (2006) escalera de supuestos asumidos, es una herramienta que podemos emplear para ayudarnos a poner luz sobre la forma en la que pensamos, sacamos conclusiones que derivan en comportamientos, y descubrir si los supuestos son o no acertados, si contienen algún elemento distorsivo y cualquier error lógico en el que podamos incurrir inconscientemente al realizar un determinado razonamiento.

Para mostrar en acción esta herramienta, voy a compartir un caso típico de interacción de coaching con un director que tiene dos meses de antigüedad en la organización y que encuentra dificultades en el vínculo con su jefe directo, el CEO de la empresa.

  • Directora: Me encanta la empresa y estoy muy contenta con el equipo de trabajo, pero con mi jefe es otra historia. Es demasiado impulsivo y prejuicioso.
  • Coach: ¿Querés que exploremos hoy alguna forma diferente de pensar en tu jefe que te habilite posibilidades de mejora?
  • Directora: Sería bárbaro.
  • Coach: Ok. Contame un poco más… ¿qué te está pasando?
  • Directora: Vos sabés cuánto valoro la confianza y el estilo colaborativo. Pero con mi jefe creo que no lo estoy logrando. Siento que trato, pero él no me tiene confianza, al menos la que yo espero. Creo que no está satisfecho conmigo… tal vez piense que esta posición me queda grande.
  • Coach: Recordando los últimos días ¿qué datos ó hechos estás eligiendo considerar para decir que no está satisfecho con vos, o que piensa que la posición te queda grande?
  • Directora: Cuando le hago preguntas, actúa en forma impaciente interrumpiéndome y mirando el reloj todo el tiempo, y ayer se rió de una pregunta que hice y me largó un comentario acerca de que soy demasiado colaborativa.
  • Coach: ¿Y como construís a partir de estos datos, la idea de que no está satisfecho con vos y que piense que la posición te queda grande?
  • Directora: Ok. Cuando actúa en forma impaciente y dice “Sos demasiado colaborativa,” pienso que en el fondo, que lo que me está queriendo decir es: “Estás haciendo mal tu trabajo y no estoy para nada a gusto con vos”.
  • Coach: ¿Y se te ocurre alguna otra forma de interpretar los mismos datos?
  • Directora: Pensando mejor, creo que es impaciente con muchos de los directores y no sólo conmigo. En una de esas esto tiene que ver con su forma de ser. Más aun, es posible incluso que piense que estoy haciendo un excelente trabajo y de todas maneras se muestre impaciente cuando hago mis preguntas. Soy consciente que suelo hacer más preguntas que la mayoría.
  • Coach: Sigamos un poco más… ¿Podrías sumar alguna otra idea que te permita dar coherencia a su comportamiento?
  • Directora: Sí. Por ejemplo: cuando dice que soy demasiado colaborativa, no necesariamente significa que estoy  haciendo todo mal, tal vez haya algunas pocas cosas con las que no esté satisfecho, en especial la velocidad con la que tomo decisiones. Tal vez simplemente esté esperando que tome decisiones por mí misma, con más ejecutividad y rapidez.
  • Coach: ¿Se te ocurre alguna manera de chequear estos nuevos supuestos?

….

Las inferencias son necesarias para operar con efectividad en la vida. El gran peligro surge cuando confundimos inferencias, supuestos, o conclusiones con verdades sin chequearlas. ¿Se te ocurre algún ejemplo de esta confusión que haya tenido consecuencias indeseadas?

Fuente consultada: Evidence Based Coaching Handbook, Stober y Grandt
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Trabajar implica más que ganar dinero… es posible experimentar gran placer al comprometerse con una tarea significativa que lo enorgullezca, en un trabajo emocionante donde ponga a prueba y desarrolle sus aptitudes, un trabajo que esté alineado con su misión en la vida…

Mientras realiza esta tarea, se siente completamente inmerso en ella. El tiempo parece detenerse y usted ingresa en una realidad singular. Las dificultades se convierten en desafíos a la creatividad. Usted se siente en control, no porque pueda garantizar los resultados, sino porque confía en su propia capacidad y sabe que puede responder con pericia. Está en un mundo estimulante, más allá de la monotonía cotidiana, un mundo que lo captura tan completamente que  se olvida de su propia persona… tiene la sensación de fluir serenamente.

Auque tal vez usted esté solo, no experimenta sensación de soledad. Siente que existe un vínculo con algo más importante que su propio ser. Y aun cuando las otras personas no es´tan físicamente presentes, hay lazos que lo unen a una comunidad de propósito. Siente una deliciosa familiaridad, la pertenencia a algo que lo excede…

Algunas personas dicen que el trabajo es infernal. Yo sostengo que el trabajo puede ser algo celestial. El cielo y el infierno no corresponden a la vida después de la muerte. Son estados de la mente. Cuando ustede vive y trabaja inconscientemente las situaciones pueden parecer infernales, pero cuando se intensifica la luz de la conciencia, las mismas situaciones parecen celestiales.

Extraído del libro La Empresa Consciente, Cómo construir valor a través de los valores, de Fredy Kofman.

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3_Charla de Cafe_Tea&Coffe_small

Buenos Aires, 16 de Junio, 11:30 AM
Lugar: Coffe Store, cerca de la oficina.
Participantes: Ana, Pedro, José y Héctor

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José: Che, ¿ya se reunieron con el consultor?
Ana: Ah sí…, ¡cuéntenme cómo les fue!?…
Pedro: Me reuní el viernes pasado.
Héctor: Y yo el jueves.
Ana: Y?
Héctor: Todo bien, me parece un tipo piola.
José: El consultor está ok, el tema es esta locura de navegar a Florianópolis.
Pedro: ¿Acaso pensás que no tenemos temas que resolver como equipo?
Héctor: Justo vos decís eso… el paladín del equipo.
Ana: No empiecen a tirarse munición pesada… ninguno de los dos fue capaz de resolver sus diferencias y esto nos afecta a todos. Yo creo que sí necesitamos fortalecer al equipo.
José: No digo que no lo necesitemos, pero creo que en estos momentos tendríamos que estar poniendo energía con foco en otras cosas. ¿No les parece?
Héctor: Nunca va a aparecer el momento ideal. Aprovechemos esta oportunidad…
Ana: A ustedes dos [dirigiéndose a Pedro y a Héctor] les pido por favor que hagan algún acuerdo de convivencia. Miren que en la travesía vamos a depender todos de todos…
Ana: Entonces… ¿estamos todos dentro de esta iniciativa?
José: Ok, cuenten conmigo. Aunque no esté de acuerdo, me comprometo a colaborar.
Héctor: Estoy dentro, y muy entusiasmado. Nos va a ayudar mucho.
Pedro: Yo siempre apoyé el trabajo en equipo, así que estoy dentro.
Ana: Excelente… pero dado que soy la única mujer… pongo una condición…
José, Héctor, Pedro: ¡¡¿Qué?!!
Ana: No voy a ser la que ordene, limpie y cocine para todos dentro del barco… ¿está claro hombres?

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1) Encuesta: Evalúe el nivel de compromiso de cada uno de los personajes con dedicar tiempo y esfuerzo en mejorar como equipo mediante esta travesía náutica

Completar encuesta ONLINE

Sería valioso que fundamente su evaluación.

2) En el próximo capítulo el equipo tendrá una jornada de entrenamiento, ¿Qué le sugerirías hacer al consultor, previo al entrenamiento, para lograr una mayor integración con el equipo? ¿qué inferís que podría pasar con Luis, el consultor, si no logra una mayor integración?

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Te creía un tipo tan inteligente y racional… : Puerto Managers

Leer completo aquí: http://andresubierna.com/te-creia-un-tipo-tan-inteligente-y-racional/ (via Puerto Managers)

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En las últimas semanas concretamos los siguientes proyectos tendientes a brindar soluciones innovadoras a desafíos particulares de desarrollo organizacional:

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Entusiasmo como elección. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

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Coaching grupal para agentes de cambio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

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Liderazgo, comunicación e integración. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Ricardo Bodini.

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Potencia en la efectividad colectiva. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna, con la participación de Ricardo Bodini como coach asistente.

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Efectividad comercial II plus. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

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Proceso de coaching directivo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

Liderazgo y trabajo en equipo de alto desempeño. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.

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Estamos muy agradecidos a todos aquellos que en un contexto como el actual, decidieron reforzar el compromiso con el desarrollo de su gente y confiar en nosotros.

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Cuando la creación de valor centrada en el producto va dejando paso a otra centrada en la experiencia personalizada tanto de clientes como de empleados y proveedores, y cuando las empresas pasan de un paradigma de propiedad física localizada a otro en el cual acceden al talento y recursos distribuidos globalmente, la habilidad de detectar el talento y crear contextos favorables a su desarrollo y total expresión, se convierte en una fuente de ventaja competitiva inbatible. Pero qué es el talento, cómo encontrarlo, cómo medirlo, cómo fomentarlo…

Para invitarlos a pensar juntos sobre este tema, sumo las reflexiones de Senior Manager en un artículo que podrás leer completo aquí.

Actualmente, ya se comienza a notar una nueva actitud empresarial (¿una nueva esperanza?), pues las empresas empiezan formalmente a sustituir los rancios estatus y sus paradigmas caducos, por la destreza y la capacidad de los empleados; sabiendo que si no pueden construir un capital humano capaz de innovar, estarán condenadas al fracaso.

No obstante, los conocimientos que las organizaciones necesitan para tener alguna probabilidad de éxito, los poseen pocas personas; es decir, hay escasez de talento. Esto sin contar que en las grandes multinacionales, en donde se precisa de un talento, si se quiere, cada vez más sofisticado, la oferta de candidatos no está cubriendo la demanda.

Es por eso que sigo pensando que pronto estaremos inmersos en esa “Guerra de los Talentos” de la que vengo hablandoanunciando desde hace algún tiempo. Pues creo que pronto será imperativo encontrar personas que sepan afrontar y analizar con éxito las nuevas formas de hacer negocios en entornos empresariales tan cambiantes y me preocupa que no haya muchas capaces de cumplir con todos los requisitos.

Se podría decir que actualmente atravesamos una especie de transición entre la era postindustrial y la era de la información y el conocimiento.

Y dentro de esta nueva etapa que ahora estamos iniciando y que la coyuntura económica precipitó.

La información y el conocimiento ya no son considerados como un medio, sino más bien como un valor en sí mismos.

…, y ese hecho ha elevado estos conceptos al primer plano de la gestión empresarial.

La información y el conocimiento se convierten entonces en una materia prima más (inagotables por definición) dentro de las empresas, y a diferencia del estatus, otorgan un rol preponderante a las personas: quienes pasan a ser los mayores productores y a la vez consumidores de dicha materia prima, que se ha convertido en indispensable para el desenvolvimiento de la empresa moderna.

Es en este punto precisamente, en donde se hace patente que las organizaciones requieren de más personas con talento y aptitudes, pues necesitan competir en entornos cambiantes que presentan cada vez un mayor nivel de innovación, de productividad, de calidad y de servicio.

Y en los años que llevo trabajando en empresas grandes, la experiencia me ha enseñado que las personas sólo consiguen desarrollar todo su potencial cuando están realmente convencidas de lo que hacen, lo cual no sólo les es útil para conseguir cierta realización personal, sino que concuerda, y en mucho, con los objetivos de la organización.

La mala noticia es que aún existen muchas empresas y organizaciones ancladas en el nefasto pasado de los estatus, y que siguen confiando en sus “marcas” como pilares del negocio, como si sus trayectorias importasen más que su futuro. Sin darse cuenta de que este modelo ya no funciona y que no tiene proyección en el tiempo. Es necesario que los directivos de estas empresas despierten y comience a facilitar la puesta en marcha de nuevas ideas.

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, ni por cortar tablas o distribuir el trabajo… primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho” Antoine de Saint-Exupery

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La integridad o coherencia entre el decir, el sentir y el hacer, además de permitirnos experimentar el valor incondicional de estar en paz, constituye una de las claves para un liderazgo creíble y conquistar el entusiasmo, la iniciativa y la entrega a una misión por quienes integran una organización.

“Sólo el 7% de nuestra comunicación la realizamos con palabras. El 93% restante incluye el contacto visual, expresiones faciales, lenguaje corporal, movimientos de las manos y los tonos de voz. Incluso la manera de organizar los muebles en nuestras oficinas dice mucho de nosotros. Como nos recuerda el dicho: Una acción comunica más que 1.000 palabras.

Max DePree, autor de Leadership is an Art, afirma: Ya sea que el líder articule o no una filosofía personal, su comportamiento sin duda expresa un conjunto de valores personales y creencias. La manera de construir y sostener nuestras relaciones, las condiciones físicas que producimos, los productos y servicios que ofrecen nuestras organizaciones, la forma en que nos comunicamos – todas estas cosas revelan lo que somos.”

Por ejemplo, durante décadas ha sido una práctica común para las emresas poner por escrito sus declaraciones de misión, visión y valores. Con frecuencia estos documentos se imprimen, distribuyen y, a continuación, se archivan en un cajón y se olvidan. Otros optan por mostralos en posters colgados en las paredes como un recordatorio constante para sus empleados – y para ellos mismos.

Pero más importante que colocar estos enunciados a la vista de todos es insistir en la realización de los principios y valores que profesan. El verdadero poder está en su capacidad para organizar los comportamientos y esforzarse de manera activa por vivir en consistencia con las convicciones reflejadas en las palabras que contienen.

Algunos creen que, como dice el refrán “hablar es barato”, pero cuando el comportamiento no sigue a la palabra, entonces resulta demasiado costoso en confianza, credibilidad, clima de trabajo y resultados. Es fácil decir que creemos en algo, pero respaldar esa expresión verbal con nuestras acciones, es bastante más desafiante.

Quienes elijen aplicar la fórmula “que tu cuerpo vaya donde va tu palabra”, saben de sus ventajas esenciales y operativas y mantienen una estricta atención y cuidado en lo que dicen y en lo que callan porque conocen bien las ventajas de la integridad y los efectos destructivos generados por una diferencia entre el audio y el video.

Todos, con mayor o menor frecuencia somos emisores de mensajes contradictorios e inconsistencias. Para que esto no enferme la vida ni erosione la efectividad, tenemos al menos que estar dispuestos a que estas incoherencias sean expuestas y conversadas.

Se me ocurren muchísimos ejemplos de estas disonancias entre el discurso y la acción presentes en el ámbito laboral. Aquí van unas pocas:

  1. Ante un problema que lo tiene bastante preocupado, cuando el jefe le pregunta qué le sucede, el ejecutivo responde: nada.
  2. Un manager le pide a los integrantes de su equipo que tomen la iniciativa y que asuman riesgos, pero castiga el error mostrándose muy molesto y exponiéndolo publicamente.
  3. Uno de los pilares culturales declamados en la organización es trabajo en equipo, pero se premia sólo el desempeño individual.
  4. La política expresada por el CEO es de puertas abiertas, pero es muy poco frecuente que alguien logre concretar una reunión con él, y si lo hace corre el riesgo de ser considerado “una persona problemática”.
  5. Se realizan encuentas de clima cuyos resultados se hacen públicos, por ejemplo Great Place to Work, comunicándolas internamente como iniciativas para mejorar, pero en los últimos tres años, lo único que realmente importó fue figurar en una posición digna o mejor que la competencia, para la imagen en el mercado o ante los accionistas.
  6. Uno de los valores declarados de la empresa es la autenticidad, pero si alguien comunica una mala noticia le dicen que no sabe mantener un buen clima de trabajo.
  7. Les exijo a los integrantes de mi equipo que cumplan sus promesas, pero no acepto una negociación a los pedidos que realizo. Sólo me conformo con un sí.

[Algunos puntos de este artículo son traducción de reflexiones encontradas en el blog de Deni Belotti, y otros están inpirados en aportes de Fred Kofman en Metamanagement, y en conversaciones abiertas por Horacio Mazzini en LinkedIn]

Bienvenidos sean tus comentarios sobre este tema, ideas, dudas, preguntas, ejemplos, datos, …

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“Minino de Chesire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?”, preguntó Alicia al Gato. “Eso depende en gran parte del sitio al que quieras llegar”, dijo el Gato. “No me importa mucho el sitio…” dijo Alicia. “Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes”, dijo el Gato. Charles “Lewis Carroll” Dodgson, (matemático y escritor inglés), Alicia en el País de las Maravillas, 1885.

No se puede enseñar nada a un ser humano; sólo se le puede ayudar a descubrirlo en su interior. Galileo Galilei, 1564-1642, físico y astrónomo italiano.

No existe valor en la vida, salvo el que se elige dar, ni felicidad en ningún lugar, salvo la que lleva consigo uno mismo. Henri David Thoreau, 1817-1862, filósofo y poeta norteamericano.

No es la vida, sino la buena vida, lo que hay que valorar bien. Sócrates, 469-399 a. de C., filósofo griego.

“La felicidad es aquel estado de conciencia que procede del cumplimiento de los valores propios.” Ayn Rand, 1905-1982, filósofa y novelista norteamericana.

“Don Juan siempre me decía, ‘Realiza un gesto. Un gesto no es nada más que el acto deliberado realizado para manifestar el poder que proviene de tomar una decisión…,’ el camino del corazón no es una ruta de introspección incesante o de vuelos místicos, sino un camino de estar en el mundo experimentando sus dichas y penas, y decidir una intención es la manera de convocar tu lugar en la gran comunidad de la existencia.” Carlos Castaneda, 1925-1998, antropólogo y escritor.

“Una conciencia humana elevada y amorosa es un requisito clave. Creamos nuestro futuro colectivo por medio de nuestros pensamientos, actitudes y acciones, manteniendo un elevado estado espiritual y mental por medio del corazón. El intento de poner en acción el amor,  la compasión, la dedicación de servicio a la vida, es lo que puede educir la ayuda no visible del universo.” William Tiller, Profesor Emérito del Departamento de Ciencias de la Universidad de Stanford.

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2_Charla Ana_Consultor_Engranajes_OK

Buenos Aires, 9 de Junio, 11:30 AM
Lugar: Oficina de Ana Kopelman, Directora de RRHH de Hard Company
Participantes: Ana y Luis Mc Clure, Consultor en Desarrollo Organizacional

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Después de presentarse…
Ana (HH): Bueno Luis, gracias por venir. Te quiero contar cómo son las cosas en realidad, en este equipo directivo.
Luis (Consult’r): Gracias por recibirme. Me interesa conocer tu perspectiva.
Ana: Todos nos conocemos en promedio desde hace unos 3 años. Acá el problema principal es de egos. Fijate por ejemplo, como nuestro CEO me pasó por alto al contratarte.
Luis: Ya veo. ¿A qué te referís cuando decís que el problema principal es de egos?
Ana: Que cada cual cuida su quintita, y pasa por encima al otro. No sé qué plan tenés de trabajo, pero me parece fundamental que sepas cuál es nuestro mayor problema.
Luis: Después te envío un esquema del plan, como un primer borrador para terminar de definirlo con vos. Ahora coincido en que me cuéntes tu perspectiva del mayor problema que tienen como equipo.
Ana: También voy a organizarte reuniones con los demás.
Luis: Ok. Contame un poco más sobre “EL” problema. Me ayudarías si me das algunos ejemplos.
Ana: Por supuesto, esto es información de consumo sólo para nosotros.
Luis: El contenido de lo que hablemos es confidencial, y mis opiniones sobre sus problemas serán compartidas.
Ana: Bueno. Un ejemplo… Algo que pasa con frecuencia, es que si algún director tiene que resolver algo que afecta a otro de los directores, en lugar de hablarlo previamente entre ellos, va en forma unilateral a verlo con Juan, y luego este director baja con el tema cocinado. Me explico?
Luis: Perfectamente.
Ana: Esto pasa todo el tiempo. También sucede, que en nombre de la “flexibilidad”, Juan pide cosas directamente a nuestros gerentes, o incluso a los reportes directos de ellos, y nosotros somos los últimos en enterarnos.
Luis: Comprendo. Algún otro punto?
Ana: Sí, Hector Fabris (nuestro director comercial) y Pedro Javelin (director de operaciones), se llevan pésimo, desde 1 año atrás, cuando Héctor no aprobó una inversión en infraestructura tecnológica que Pedro decía necesitar.
Luis: Aha…
Ana: Diría que con esto te dí un primer panorama, con ejemplos, de tres cosas que considero nuestra mayor dificultad para trabajar como equipo.
Pero me interesa que escuches la perspectiva de los demás. De todas maneras, creo que si logramos resolver estas tres cosas, mejoraríamos un montón.
Voy a hablar con mi asistente para que te coordine las reuniones con los demás. Y después volvemos a hablar.

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1) Respecto a la reunión:

  • a) Menciona al menos 1 cosa distinta que harías, si fueses Ana, y explica porqué.
  • b) Menciona al menos 1 cosa distinta que harías, si fueses Luis, y explica porqué

2) Si fueses el consultor: Cómo encararías el aparente conflicto entre Pedro y  Héctor.

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