Vamos a suponer que pudiéramos hacer una pregunta a todas aquellas personas del mundo que no se encuentran en una situación de hambruna, enfermedad o pobreza y que en apariencia tienen muchas razones para vivir. Y que pudiéramos pedirles una respuesta honesta a la pregunta: “¿Cómo estás?”, millones de personas dirían: “Muy mal”. Si les preguntáramos el porqué, casi todos culparían a otra persona de su estado.

La teoría de la elección nos explica que, ante cualquier circunstancia, siempre estamos escogiendo todo lo que hacemos, incluyendo el sentirnos mal. Las otras personas no tienen la capacidad de hacernos sentir mal, ni de hacernos felices. Todo lo que podemos intercambiar con ellos, dar o recibir, es información. Pero en sí misma, la información no puede obligarnos a hacer o a sentir algo específico… escogemos todas nuestras acciones y pensamientos y, así, indirectamente, escogemos casi todos nuestras emociones y mucha de nuestra fisiología.

Las semillas de casi toda nuestra infelicidad se siembran muy pronto en nuestras vidas: desde el momento en que encontramos personas que han descubierto no sólo lo que es correcto para ellos, sino también y, desafortunadamente, para nosotros. Armados con este descubrimiento y siguiendo la tradición destructiva que ha dominado nuestro pensamiento durante miles de años, estas personas se sienten con la obligación de forzarnos a hacer lo que “saben” que es correcto. La forma que elegimos para resistirnos a esa fuerza es, de lejos, la mayor forma de desdicha humana.

Estas son algunas líneas de un libro que recomiendo a todos los que deseen contar con un modelo que habilite una cultura de mayor responsabilidad y libertad: La teoría de la elección, una nueva psicología de la libertad, del Dr. William Glasser

No es poco frecuente que cuando presento estas ideas en workshops y seminarios organizacionales destinados a fortalecer una cultura responsable, algún participante salte apuntando a mi yugular intentando demostrar lo equivocado que estoy por fomentar una teoría tan equivocada y alejada de la realidad, de un doctor que debe estar loco, y fundamenten esta opinión con una gran cantidad de ejemplos de cómo son sus jefes directos, quienes por supuesto no están participando del workshop, los responsables del estado en que se encuentra la empresa y de los problemas organizacionales que tienen.

El tema resuena con algunas connotaciones que propician la reactividad. Tal vez esto suceda porque adoptar este modelo implica hacernos incondicionalmente cargo de nosotros mismos e inhabilita asignar a otros, al país, a los políticos, a nuestro jefes, a la economía, etc., etc., etc., poder para ser causantes de nuestras desgracias. Asumir esta concepción de responsabilidad resulta ser un proceso doloroso y transformador.

El modelo de Glasser no niega que los demás, o la vida puedan presentarnos condiciones más o menos desafiantes, sólo propone considerarlos como información, como un dato de la realidad, del “mundo de calidad en el que estamos viviendo”, y pone el énfasis causal de nuestro estado actual y de nuestras posibilidades futuras en nuestras propias manos.

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Las estructuras de autoridad jerárquica de comando y control unilateral, de formalización y estandarización detallada de políticas y procedimientos usadas para regular con normas el funcionamiento de las organizaciones, permitieron a las empresas operar con efectividad en un ambiente de negocios relativamente estable y predecible. Cuando miro algunas de las características ambientales de hoy día compruebo que pocas o ninguna organización enfrenta estas condiciones de estabilidad y predicción.

Los líderes estratégicos deben crear el contexto para que los integrantes de una organización logren mejoras de su efectividad en circunstancias competitivas dinánicas, complejas, inciertas, ambiguas y de cambio acelerado.

Esto implica adquirir habilidad para resolver una ecuación desafiante: por un lado la necesidad de estructura y la predictibilidad de un planeamiento que atienda diferentes y posibles escenarios futuros, y por otro, la necesidad de responder a los desafíos inéditos con autonomía de decisión y ejecutividad.

La agilidad organizacional es un imperativo estratégico. A mayor autonomía mayor agilidad, y a mayor agilidad mayor efectividad. Sin embargo la agilidad de las decisiones y acciones debe estar organizada por un propósito compartido y por valores centrales compartidos, para que sean conducentes al logro empresario.

Todas estas ideas me ayudan a pensar que hoy más que nunca la capacidad de un líder para crear un cierto estado de conciencia, una manera particular y colectiva de observar las circunstancias, dar sentido al trabajo, y fortalecer el amor por los valores centrales para que sean respetados en las acciones, actitudes y respuestas de las personas que hacen a la organización, se está convirtiendo en uno de los factores cruciales para el éxito y la sustentabilidad.

Esta capacidad de liderazgo estratégico produce un efecto en la vida organizacional análogo al efecto de un campo de fuerzas, por ejemplo, al que un campo magnético produce sobre las limaduras de hierro, logrando que se alineen sin necesidad de aplicar tiempo y esfuerzo para ubicarlas en el espacio una por una ni controlar que en cada momento están con la orientación adecuada, sin limitar su libertad de elección pero siempre moviéndose dentro de las condiciones del campo que estructura sus procesos y afecta sus comportamientos.

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¿A qué llamamos éxito? ¿Cómo construimos nuestro juicio sobre cuán exitosa es una persona? ¿Cuál es el estándar de éxito o fracaso con el cual opinamos sobre otros o sobre nosotros mismos? ¿En qué medida estos estándares están sustentados en ideas que fuimos incorporando de nuestros padres, o de una deriva histórica? ¿Qué roles juegan el marketing y los medios, la confusión entre ser y tener, y las condiciones accidentales externas a nuestro poder, en el modelo de éxito operante en nosotros y en la sociedad actual? Detenernos a reflexionar sobre las respuestas a estas preguntas, detectar la manera en que la definición de éxito que tenemos embebida en nuestro sistema vital nos afecta, y construir conscientemente una definición propia, son algunos de los temas que Alain de Botton, autor de La Ansiedad del Status, trata en esta conferencia de TED que comparto con ustedes.

Ahora te invito a compartir tus propias ideas sobre el éxito y el fracaso.

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Buenos Aires, Miércoles 1 de Julio, 9:30AM
Staff Meeting
Lugar: Sala de reuniones

Asistentes:
CEO –> Juan
Director de operaciones –> Pedro
Director finaciero y administrativo  –> Jose
Director RRHH (mujer) –> Ana
Director Comercial –> Hector (Especialista Náutico)
Consultor en Desarrollo Organizacional –> Luis

Durante la semana pasada, Luis se reunió en forma privada con el CEO y cada uno de los Directores, para brindarles su perspectiva sobre las oportunidades de mejora observadas por él en el funcionamiento del equipo durante la salida de entrenamiento, y conocer las opiniones de cada uno.
Ahora, el equipo realizará una puesta en común de los aprendizajes y buscará mejorar así su funcionamiento a futuro. La reunión es facilitada por Luis.

Luego de iniciada la reunión, de chequear los objetivos y crear un contexto de aprendizaje, Luis realiza la siguiente propuesta…

Luis: Bueno equipo, ahora los invito a compartir los aprendizajes de cada uno, incorporando el feedback que conversamos en forma privada. La consigna es que cada uno responda a la siguiente pregunta:
“¿Qué voy a hacer distinto a partir de ahora, para que trabajemos mejor como equipo?” Un sólo compromiso de mejora por cada uno.

Juan: Antes de lanzarnos a la acción, le dedicaré unos minutos a que distribuyamos claramente los roles dentro del barco. Por otro lado, entendí que siendo el dueño del barco y el jefe de ustedes, no es conveniente que me quede al timón dándoles órdenes. Les propongo que a lo largo de la travesía vayamos rotando roles y autoridad.

Héctor: Yo en particular, me quedé callado viendo como aparecían algunos problemas. Creo que esto no contribuye y lo que me comprometo es a desafiar las propuestas ni bien crea que hay alternativas de acción más efectivas. No me voy a callar cuando esté en desacuerdo.

Ana: Lo que propongo es que acordemos algunas reglas básicas sobre distintas cuestiones, por ejemplo: ¿cómo vamos a resolver nuestros desacuerdos? ¿cómo vamos a coordinarnos entre nosotros? ¿qué hacer con la información relevante que alguno pueda tener y cómo compartirla? Si están de acuerdo, preparo un documento con no más de 10 reglas de equipo para que luego las discutamos entre todos y busquemos un compromiso.

Pedro: Yo me comprometo a pedir ayuda y a ofrecerla, y los invito a hacer lo mismo. No puede ser que nos mandemos a hacer cosas sin haberlas entendido y sin pedir ni aclaraciones ni que nos den una mano.

José: Todos saben que soy algo escéptico a estas cosas, y durante la práctica me quedé como un espectador. Me doy cuenta que en el fondo estaba esperando que todo saliera mal para así demostrarles que yo estaba en lo cierto con mis dudas. Les confieso que no me gusta para nada haber visto esto de mi mismo. A partir de ahora me comprometo a sumar mi esfuerzo para ser realmente parte del equipo. Discúlpenme por favor.

Luis: Les agradezco la franqueza, las ganas y la responsabilidad. Tomé nota de los compromisos y hoy por la tarde le envío un mail con todo esto. Ana, ¿cuándo vas a estar enviando la propuesta de reglas?

La reunión siguió con los otros temas de agenda, pero algo distinto empezó a colarse en el clima de trabajo de este equipo…

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1) ¿Qué factores pensás que contribuyeron a que la reunión resulte con este nivel de efectividad?

2) ¿Cómo crees que habría que sostener lo expresado en la reunión para que estas cosas sucedan y no queden en buenas intenciones?

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Lao Tse, el sabio más influyente de China en el siglo V a. C., concibió que el liderazgo guardaba una estrecha relación con el desarrollo de la conciencia humana. Plantea cuatro diferentes estados de conciencia que dan lugar a distintos tipos de líderes.

Hay cuatro tipos de gobernantes. El más alto es aquel que dirige sin palabras y permite al pueblo seguir su propia naturaleza y vivir sus propias vidas.

El siguiente en la escala es el gobernante que utiliza la virtud para transformar al pueblo y la benevolencia y la justicia para gobernarlo.

El siguiente es el gobernante que controla a su pueblo con enseñanzas políticas y difunde temor entre ellos para someterlos a través de estrictas leyes y castigos.

El peor tipo de gobernante utiliza todos sus poderes para engañar a su pueblo con bajas maquinaciones.

Vemos que en esta jerarquía la mejor forma de liderar implica ser consciente del potencial de liderazgo de los demás y crear las condiciones para que dicho potencial sea liberado en forma espontánea.

En esta forma de desarrollar el liderazgo se trata de energizar y habilitar la fuente de poder que el otro ya posee.

Max De Pree, CEO de Herman Miller, en una entrevista para la revista Fortune, dijo lo siguiente:

Pensemos en un hombre de 33 años que ensambla sillas. Ha estado haciendo su trabajo durante años. Tiene mujer y dos hijos. Sabe qué debe hacer cuando los hijos subres dolor de oído y sabe orientarlos en su formación escolar… Cuando va a trabajar, le imponemos un supervisor. No lo necesita. Su problema no es ser supervisado, sino desarrollar al máximo su potencial.

Por lo tanto, según este modelo, el fortalecimiento del liderazgo es un proceso consciente de reconocimiento de las capacidades de los demás y de seteo de las condiciones necesarias para su desarrollo.

En palabras de Goethe: “Si tratas a un individuo como es, seguirá siendo lo que es. Pero si lo tratas como si fuera lo que ha de ser y podría ser, se convertirá en lo que ha de ser y podría ser”

Se requiere una extraordinaria capacidad para descubrir la chispa [del potencial] en un individuo y permitir que esta chispa se convierta en un fuego de inspiración para perseguir una meta.

Bill Gates dice lo siguiente:

Uno no se limita a pensar acerca de lo que una empresa hace para intentar hacerlo más rápido. Se trata de potenciar a alguien como un gerente de producción para que sea capaz de gerenciar más [y mejor].

Fuente: El liderazgo consciente, Chatterjee

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En nuestro intento por comprender cómo manejar las organizaciones, el pensamiento científico nos afecta más de lo que nos damos cuenta. Pensar el mundo como una gran máquina, funcionando en forma ordenada y de acuerdo a las instrucciones de su fabricante, nos conduce con frecuencia a pensar que las organizaciones humanas se comportan de la misma forma. Asumimos que las organizaciones funcionarán sin problemas, si cada parte se encuentra en su lugar correcto, operando a su máxima eficiencia, bien lubricada y produciendo un sonido agradable.

Así comienza su paper Richard Tiplady, autor del libro World of Difference, en el cuál identifica algunos elementos de la Teoría del Caos para reflexionar sobre su aplicacion al comportamiento humano en las organizaciones, generándonos la posibilidad de manejarnos con más efectividad y modelizar mejor la complejidad del “mundo real” sin caer en la simpleza de un mundo ordenado ideal y sujeto al control.

Atractores que canalizan y limitan el desorden

Las metas, las reglas, los valores y el estilo de liderazgo imperante son para una organización como los atractores para un sistema caótico.

Ciclos de estabilidad e inestabilidad

Tiplady afirma que debido a la enorme cantidad de factores mutuamente influenciables, que participan en la dinámica de un sistema complejo o caótico, es imposible predecir el resultado que dará una organización a partir de tomar determinado curso de acción. El comportamiento de la organización será caótico, o sea, incluirá ciclos de estabilidad y de inestabilidad. Esto pone de manifiesto la importancia de emplear herramientas adecuadas a los sistemas dinámicos tales como la planificación por escenarios.

El efecto mariposa

Pequeñas acciones o gestos, pueden producir enormes consecuencias. En los sistemas no lineales, no existe una proporcionalidad entre la magnitud del estímulo y la magnitud del cambio. Es mucho más efectivo concebir el cambio como un proceso iterativo de pasos pequeños.

La influencia del seteo de las condiciones iniciales en los resultados de un sistema, resalta como aspectos claves a considerar cuidadosamente, el rol de los líderes al inicio de un proceso de cambio así como el momento en el cual se  lanza.

Fractales

La aplicación del pensamiento fractal puede ayudar al buen diseño de la estructura organizacional, y también para analizar el comportamiendo global a gran escala identificando patrones similares que existan en los niveles más bajos o a pequeña escala. El autor cita como ejemplo, el éxito obtenido al emplear herramientas de terapia familar en grupos organizacionales mucho más grandes.

Para quienes sientan curiosidad, acá va una copia del paper.

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El líder perfecto no existe, ni tampoco tiene por qué existir y la idealización del liderazgo podría llevarnos a esbozar modelos irracionales inalcanzables.  Aunque un jefe posea una o dos debilidades manifiestas en su estilo y en sus capacidades emocionales, también estas suelen ser contrarrestadas con otras fortalezas que le permiten lograr efectividad organizacional. No se trata de ser perfecto, tan sólo de tener consciencia de la relevancia que tienen los aspectos humanos y la criticidad de liderar honrando los valores y dándole importancia a la gente.

Es frecuente que a pesar de la evidencia de que el estilo autoritario de liderazgo genera una disonancia destructiva en las empresas, existan jefes que son la personificación de un liderazgo emocionalmente pobre y que parecen cosechar grandes resultados. ¿Cómo es posible? A veces la compensación de este estilo la realizan los gerentes de segunda línea amortiguando los efectos nocivos y fomentando el trabajo en equipo, el cuidado de los vínculos  y el buen clima de trabajo.

Cuando no es posible compensar ni contrarrestar las características despóticas, narcistas y egocéntricas de algunos jefes, y dado el efecto de leverage que poseen la figuras de más poder organizacional para cultivar una cultura a partir de sus formas, el daño termina ocurriendo con cierta demora en el tiempo a pesar de que en el corto plazo se observen resultados sobresalientes. Estos líderes parecen estar obsesionados por los resultados económicos inmediatos y esto les dificulta advertir el costo humano y organizacional a largo plazo que supone su gestión.

Algunos consideran que esto es una patología organizacional a la que llaman “exceso de esteroides” y que se caracteriza por una corta fase de elevada rentabilidad a costa de erosionar los cimientos humanos de toda empresa y consumir los recursos emocionales fundamentales y necesarios para poder sostener y estabilizar esas conquistas.

Goleman, Boyatzis y McKee citan varios ejemplos, pero destaco el  de Al Dunlap, en cuya autobiografía Mean Business,  y para justificar no el despido de miles de empleados, sino la dureza y mezquindad con la que lo hizo, afirma: “el papel que desempeñé como CEO de Scott Paper pasará a los anales de la historia empresarial de nuestro país como un auténtico paradigma de la reconversión”. Lo que los análisis posteriores mostraron es que sus decisiones acabaron menoscabando seriamente la capacidad comercial de la empresa. También el estudio de su gestión como CEO de Sunbeam puso al descubierto que sus presuntos éxitos de corto plazo se debían a otro tipo de prácticas. Dos años después de ser despedido, la Comisión Nacional de Valores de EE.UU. acusó a Dunlap y sus colaboradores de “confabulación fraudulenta para crear una ilusión de reestructuración exitosa y favorecer la venta de Sunbeam a un precio inflado”.

Fuente: El líder resonante crea más, Goleman, Boyatzis & McKee

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Warren Bennis, experto en liderazgo  y profesor de la Universidad de California del Sur, descubrió a los 10 meses de trabajar en esta universidad, cómo gran parte de su capacidad de acción era tomada por las tareas rutinarias. De esta experiencia surge la Primera ley de Bennis sobre pseudodinámica institucional, que dice lo siguiente: “El trabajo rutinario termina eliminando todas las tareas que no son rutinarias y extinguiendo la planificación creativa y cualquier cambio fundamental en la universidad y en toda organización”.

Los sistemas burocráticos parecen conspirar contra el liderazgo innovador. Las tareas rutinarias y los hábitos cotidianos no sólo ocupan el tiempo y demandan energía, además terminan operando en forma transparente y se convierten en una trampa de actividad. Las rutinas que algunas vez resultaron útiles luego destruyen  la vitalidad organizacional y provocan su atrofia, duermen los sentidos y ahogan la creatividad.  Por otro lado, algunas de las tareas rutinarias son esenciales para la operatividad de una empresa y para que su funcionamiento sea definible, coherente, mensurable y eficiente.

Los procedimientos establecidos generan fastidio, y sin embargo, la gente se alegra de tenerlos cuando espera que el tren salga a horario. Entonces, el asunto crítico no es si tener o no tener tareas y procedimientos rutinarios, sino distinguir cuáles de ellos mantener porque son esenciales a la operación y sirven a los valores centrales de la empresa y quién los tiene que realizar. Los procedimientos que son del tipo, “no sé para que, pero acá siempre se hizo así” deberían denunciarse y erradicarse.

Cuando los líderes de una organización se proponen producir mejoras superadoras y revolucionarias deben tener el coraje necesario para desafiar la estructura del sistema vigente y asumir el costo que esto implica.

Russell Ackoff, profesor emérito de la Wharton School, en la Universidad de Pennsylvania, dice: “Si pudiera agregar un sólo tema al plan de estudios de la escuela de negocios, sería una materia donde se enseñe a vencer al sistema”.

Fuente: El desafío del liderazgo, cómo obtener permanentemente logros extraordinarios, James Kouzes y Barry Posner

Y ahora te invito a dejar tus reflexiones sobre este tema del sistema, las rutinas y la fuerza creativa e innovadora.


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Buenos Aires, 20 de Junio, 11:30 AM

Lugar: YCA (Yacht Club Argentino), Dársena Norte
Viento: Cuadrante Este | 13 nudos (23 km/h)
Oleaje: Bajo (30 cm)

Participan:
Juan, Ana, Pedro, José, Héctor y Luis

Juan: Bienvenidos al “Por Fin” el barco que compré hace un par de meses y como les comenté donde vamos a vivir la travesía hasta Florianópolis. Soltemos amarras y tiremos algunos bordes para comenzar a conocernos y para que aprendan la maniobra del barco.

Luego de soltar amarras, salen a motor por el canal principal y luego de repasar rápidamente la maniobra y apenas pasando la escollera de la Dársena, Juan, al timón del barco, decide izar primero la vela mayor y luego el Genoa.

Juan: Pedro y José, traigan la mayor que está en el camarote de proa! Cuidado con el resto de las velas que están bien dobladas!.

Pedro: Ok. ¿Es la funda azul o negra?

Juan no responde y deciden entrar igual a buscar la vela. Pedro cree que es la Azul.

Juan: Ana, encargate de traer las manijas, guantes y escotas de genoa a cubierta.

Ana: ¿En que parte están?

Juan: No sé, fijate en la banda de estribor, creo que la última vez las dejé ahi. Héctor, Luis, ya que están, preparen la maniobra y ayuden a Pedro y José a poner la mayor.

Luego de luchar con las velas dentro del barco, Pedro y José traen la mayor que está dentro la bolsa azul. Una vez que sacan la vela a cubierta y a su vez le sacan la bolsa azul empiezan a desenrollar la vela.

Juan: No chicos!!!… esa no es la vela!!… esa es la de regata. Nosotros vamos a usar la vela de crucero que está en la funda negra.

José: No me digas!… menos mal que Pedro te preguntó en que bolsa estaba!

Juan: ¿Cuando? No me preguntaste nada.

Mientras tanto, Ana recorría todos los estantes del barco sin exito. Luego, decidió buscar debajo de las cuchetas de popa y finalmente encontró lo que le pidió Juan.

Una vez que izaron la mayor de crucero y el genoa (enrollable) navegaron durante 3 horas. Durante el recorrido, la tripulación rotó por los distintos puestos a abordo, excepto el de timonel.

Diccionario náutico para consultar las palabras marcadas en amarillo

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1) ¿Que problemas de equipo observaste en estas primeras horas de navegación, y cuáles pensás que son los factores que contribuyeron a que estos problemas aparezcan?

2) ¿Qué hubieses hecho diferente para que todo funcione mejor, en esas circunstancias, estando en el lugar de Juan, de Pedro y de Ana?

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Hace algún tiempo que escucho hablar a políticos argentinos de uno y otro lado sobre la necesidad de dialogar. Tal vez sea una expresión demagógica que no se arraiga en una intención real de entendimiento entre las partes y de apertura a la influencia mutua. Tal vez sea una manera de ilusionar a un pueblo para ganar tiempo de poder. Desconozco la motivaciones reales, pero tengo mis sospechas. Más allá del aspecto político, esta situación me ayuda como pretexto para escribir algunas líneas.

El diálogo es una de las prácticas fundamentales para el aprendizaje y para el trabajo en equipo. El diálogo alimenta la confianza en los vínculos, la ejecutividad en las tareas, la colaboración y la convivencia, nos permite expandir nuestros mundos de sentido y enriquecernos de nuestras diferencias.

En relación a los desacuerdos y conflictos, cuando lo que difiere se sustenta en una cuestión de creencias o de valores, el desafío de lograr un diálogo genuino, se amplifica. En este sentido “dialogar no es sólo hablar, sino escuchar al otro, reconocer el dolor, el sufrimiento, las esperanzas del otro”. [ Paul Mendes Flohr ]

Uno de los propósitos del diálogo consiste en trascender la comprensión individual y acceder a un significado colectivo y superador. También ayuda a descubrir incoherencias en nuestras formas de pensar, o sea, patrones de pensamiento que dificultan el logro de los objetivos declarados.

David Bohm y Peter Senge plantean 5 condiciones básicas para el diálogo:

1.- Todos los participantes deben suspender sus supuestos. Esto no puede suceder si no dejamos de “defender” nuestras opiniones ni tampoco si no somos conscientes de los supuestos básicos que dan pie a estas opiniones.

2.- Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarquía (según como se presente y la manera de participar) puede dificultar el diálogo, y esta es una de las razones por las que es desafiante lograrlo en las organizaciones.

3.- La participación de un facilitador que cuide el proceso y el contexto del diálogo. Mantener el diálogo en el camino del diálogo, evitando actitudes defensivas, de ataque o de huida, o de “sabelotodo experto”. El facilitador también puede ayudar “reflejando” lo dialogado a un nivel profundo y concreto.

4.- Permiso para la discusión. La discusión es un detonador necesario del diálogo, siempre y cuando las personas no se queden en esta estapa sino que la trascienden con flexibilidad y humildad. En la discusión efectiva se exponen y fundamentan distintos puntos de vista y se intenta llegar a la convergencia en una idea con la cuál, en la medida de lo posible, todos los participantes estén comprometidos. El diálogo, sin embargo, es divergente. No pretende llegar a un consenso, sino que sirve para llegar a una aprehensión enriquecida de asuntos complejos. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va desde el diálogo a la discusión y viceversa, sabiendo que las reglas y los objetivos que persiguen y estructuran estas formas de conversar, son diferentes y que, si no las distinguen, no tienen diálogo ni discusión productiva. Así, aprenden a mostrar una posición con respeto y efectividad en vez de ser respetado por nuestra posición.

5.- Actitud reflexiva y curiosa expresada en preguntas exploratorias. Además si logramor mirar “un mundo” donde tenga sentido lo que los demás dicen, donde veamos a través de los ojoes de otro y este otro a través de los nuestros, veremos algo que nunca habríamos visto a solas. En este caso se da accede a un espacio de “consenso abierto y generativo”, distinto del “consenso nivelador” que preside las discusiones.

Estas condiciones contribuyen a que el libre flujo del significado ocurra y transite a través de las personas que participan de la conversación.

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