Cualquier organización humana constituida bajo el propósito de producir servicios, dinero, o entidades materiales constituye un negocio. Cada organización existe en una comunidad humana que la hace posible. Cada empresa existe y es sostenida por la comunidad en que existe como una actividad humana. Lo que da a una organización su carácter peculiar como una organización particular es la emoción que guía el hacer de las personas que la integran.

Una empresa como espacio de coexistencia humana llega a ser una cultura cuando la red de conversaciones que define y guía la forma de vivir de las personas que la integran, llega a ser una red cerrada de conversaciones.

Cuando la cultura que surge en una empresa deja de ser un espacio de coexistencia en el bien-estar, el dolor, el sufrimiento y la queja surgen interfiriendo la capacidad productiva de las personas que la integran, en un proceso destructivo, que en general, tiene consecuencias negativas en la comunidad que la sostiene.

Cuando una organización productiva constituye un espacio de coexistencia humana, abierto a la reflexión en el mutuo respeto con la participación de todos, las personas que la integran operan como seres responsables y éticos debido a que lo que ellos hacen en la organización tiene sentido para ellos como individuos y como seres sociales. Tal espacio de coexistencia es un espacio en el que las personas que lo realizan espontáneamente hacen lo que ellos hacen con lo mejor de sus habilidades, estando siempre abiertos a aprender si llega a ser necesario. Este modo de convivir es posible solo en un espacio de respeto mutuo.

Estas poderosas miradas relativas a la coexitencia humana en la empresa provienen de Humberto Maturana y Ximena Dávila del Instituto Matríztico.

Ahora las preguntas para los comentarios: ¿En una escala de 0 a 10, siendo 0 “nada” y 10 “total”    ¿Cómo evaluás la presencia del respeto mutuo en la interacciones que ocurren en las organizaciones? ¿Ejemplos? ¿Qué tendrías que observar para evaluar con un 10? ¿Estás haciendo algo al respecto?

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Hace un tiempo leí: “Lo mejor que puede pasarle en la vida a un ser humano para crecer, es encontrarse con su pinche tirano [su peor enemigo]“. En el mundo del trabajo (y de la familia), las relaciones en general, y las difíciles en particular, nos presentan una invitación inigualable para superarnos a nosotros mismos.

Convierto en difícil a toda persona que me presente un nivel de desafío superior a mi capacidad de respuesta.

Al perseguir el propósito de mejorar un vínculo, muchos se esfuerzan en cambiar al otro. Pero la única manera efectiva de perseguir ese objetivo, sin garantías de éxito, es que cada cual se ocupe de mejorarse a sí mismo.

Siempre es posible aprovechar la dificultad que la relación presenta para meterse cada uno consigo mismo, aún cuando el otro decida no hacerlo, o alguno elija, en el extremo, terminar con el vínculo. Las personas “difíciles” nos posibilitan iluminar aspectos antes oscuros, integrarlos y trascenderlos, aunque no las veamos nunca más. Ellas nos traen esta oportunidad.

Encuentro, con menos frecuencia que la que quisiera, a quienes aprenden a agradecer y bendicir a las personas difíciles que se cruzan en su existencia, pues descubren cómo asignarles un nuevo sentido: el de ser una de las formas que tiene la vida de invitarlos a crecer. Entonces dejan de ver en ellas a “personas difíciles”, para comenzar a descubrir a “un montón de maestros”.

Ninguna empresa puede sostener resultados, ni crecimiento, ni competitividad, ni aprovechar crisis, cuando se convierte en el imperio de las relaciones entre “personas difíciles” donde reina la desconfianza, el miedo y los comportamientos defensivos.

Esta es una de las áreas con mayor potencial para el aporte de valor a los procesos de desarrollo organizacional: facilitar procesos de aprendizaje para que los integrantes de un equipo o todo un nivel gerencial, conviertan a sus peores pesadillas en sus mejores maestros.

Respetando la confidencialidad… ¿cuál fue el maestro más difícil que tuviste hasta ahora en tu trabajo (o en tu vida en general) y qué aprendiste de él o de ella?

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A continuación la presentación utilizada por Andrés Ubierna en el Proyecto Hacer Historia el 28 de Agosto de 2009. Acceda también a la Comunidad Hacer Historia.

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Buenos Aires, Lunes 1 de Junio, 9:30AM
Staff Meeting
Sala de reuniones

Asistentes:
CEO –> Juan
Director de operaciones –> Pedro
Director finaciero y administrativo  –> Jose
Director RRHH –> Ana
Director Comercial –> Hector
Consultor en Desarrollo Organizacional –> Luis

Juan: – Como ven, hay una cara nueva en la reunión y es la de Luis. Tenganme paciencia que en un rato voy a atender la curiosidad que les pueda generar su presencia.

El primer tema de la agenda es Teambuilding. Como todos ya saben, hace tiempo que vengo insistiendo para que trabajemos realmente como un equipo, y no como individuos aislados. No veo mejoras. Tenemos un montón de problemas en la coordinación de acciones, nuestro nivel de confianza, la franqueza y la forma en la que tomamos decisiones y resolvemos nuestros conflictos.

Todo lo que nos pasa a nosotros, lo transmitimos al resto de la organización. Luis es un experto en desarrollo organizacional que me recomendó un compañero del MBA, y disculpá Ana por pasarte por alto, pero prioricé la ejecutividad y me moví solo, y lo contraté para que nos ayude con este tema. Después reunite con él para que se conozcan y que te cuente algunos detalles del trabajo.

Lo que no creo que todos sepan es que hace un mes me compré un barquito, un Pandora 34, así que para trabajar todas estas cosas y convertirnos de una vez por todas en un buen equipo, vamos a hacer una travesía saliendo del YCA en Puerto Madero el 1er sábado de Octubre con destino final Florianópolis.

Tenemos unos meses para prepararnos, así que organicen todo.

Vos Héctor sabés algo de náutica, así que los demás se apoyen en él con los preparativos y la organización de todo. Manténganme al tanto.

¿Qué les parece la idea? ¿No es brillante? Si con esto no logramos ser un gran equipo, no lo lograremos con nada.

Los demás: – [silencio]

Juan: – Pasemos entonces al segundo tema…

Ahora te invitamos a participar respondiendo las siguientes dos cuestiones:

  • 1) Respecto al anuncio: Menciona de 1 a 3 cosas distintas que harías, si fueses Juan, para comunicar mejor esta iniciativa.
  • 2) Respecto a la organización de la travesía: ¿cómo distribuirías los roles?

Tareas a realizar

1) Armado del presupuesto
2) Organización de entrenamiento previo
3) Puesta a punto del barco (elementos de seguridad, maniobra, instrumental)
4) Compra de viveres, combustibles, etc.
5) Armado del derrotero (plan de viaje), busqueda de información, habilitaciones.


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Víctor Raiban me acercó este artículo escrito ayer por Sarah Needleman, periodista del prestigioso The Wall Street Journal, donde encuentro algunos datos interesantes sobre las tendencias y los cambios en los criterios a los que recurren las empresas para contratar coaches ejecutivos durante este período recesivo de la economía.

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Abriendo ahora la conversación a todo el espectro de servicios de desarrollo organizacional, ¿qué están haciendo en tu empresa durante este año?

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Aprender algo implica descubrir, mediante la acción reflexiva, nuevas y mejores formas de pensar y hacer las cosas, y así aumentar la capacidad individual y colectiva para producir el futuro deseado, trascender los límites actuales y expandir la capacidad de acción efectiva.

El camino del aprendizaje es representado en las distintas tradiciones con una variedad de metáforas. De todas ellas hoy tomo la de “la senda del guerrero” ya que me parece adecuada para abrir un diálogo sobre el miedo en la experiencia del aprendiz.

En su investigación antropológica sobre los toltecas, Carlos Castaneda muestra como su maestro yaqui Don Juan Matus, le hablaba con frecuencia del miedo en la vida de quienes buscan convertirse en hombres y mujeres de conocimiento en grado de maestría. Rescato lo siguiente de Las enseñanzas de Don Juan, el primero de esta serie de libros:

Cuando un ser humano emprende concientemente el camino del conocimiento, no tiene claros sus objetivos, su propósito es débil, su intención vaga. Sueña con recompensas que nunca se materializarán ya que no sabe nada de las dificultades del camino.

Lentamente comienza a crecer, poco a poco primero, a grandes pasos después y sus pensamientos entran en colisión. Lo que aprende no es nunca lo que esperaba o imaginaba, y así empieza a sentir miedo.

Crecer no es nunca lo que uno imagina. Cada paso es una nueva tarea y el miedo crece sin cesar y sin piedad. Así, el camino del ser humano que aspira al conocimiento se convierte en un campo de batalla y él en un guerrero. Ha tropezado con su primer enemigo natural: ¡El miedo! Si el aprendiz se retira, su enemigo habrá logrado robarle su oportunidad de crecimiento.

“¿Qué le pasa a esta persona que se vuelve atrás?” Nada, salvo que no crecerá o retardará su camino. Su enemigo habrá puesto fin, al menos por el momento, a la realización de sus anhelos de saber.

“¿Y qué puede hacer para sobreponerse al miedo?” La respuesta es simple: No escapar. Debe desafiar su miedo y, a pesar de él, dar el siguiente paso, y el siguiente, y el siguiente. Puede estar completamente asustado y aún así no detenerse. Esa es la regla. Y el momento llegará cuando su enemigo se retire. Entonces se sentirá seguro de sí, su intención se hará fuerte y el aprendizaje ya no será una tarea terrorífica.

Las emociones son excelentes consultores, pero pésimos gerentes

Ni reprimirlo ni permitirle dominar nuestras vida, la clave es relacionarnos con el miedo (o con cualquier otra emoción) de una manera particular, explorando formas de intervenir en el sistema coherente del que forma parte la emocionalidad, la corporalidad y el lenguaje.

Un proceso que implica competencia emocional y que nos permite comprender y responder al miedo para no darle el poder de achicar nuestras vidas, de robarnos nuestras posibilidaddes de explorar nuevos mundos, de crecer, de aprender y de ir en busca de nuestros sueños, podría esquematizarse de la siguiente manera:

  • Aceptar esa experiencia emocional que llamamos temor y que sentimos en diferentes grados, desde una simple preocupación hasta el miedo intenso.
  • Valorarla como señal de nuestro sistema de detección de riesgos.
  • Escuchar y entender la historia que le da sustento.
  • Analizar si en esa historia opera alguna distosión cognitiva y reinterpretarla.
  • Actuar en consecuencia para minimizar el riesgo de que ocurra lo que tememos y estar preparados por si aún así ocurre.

El miedo no es el único potencial ladrón de nuestras posibilidades de desarrollo, pero es uno de los que más estragos produce.

¿Qué ejemplos laborales tenés en los que el miedo se está robando alguna posibilidad?

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La gestión de la relación de un gerente (y de todo empleado) con su jefe es una tarea crítica, tanto para su carrera en la empresa, como para el logro de resultados y para la efectividad del equipo que dirige. ¿Qué pasa con este tema, cuando por ejemplo, se es gerente de una subsidiaria en Argentina, y se reporta a un jefe que se encuentra en México o en Miami? ¿Qué aspectos se tienen que cuidar con particular atención, dada la circunstancia de la distancia?

Me puse a investigar el tema y encontré el artículo 10 Rules for Managing Your Remote Boss que contiene algunas sugerencias orientadoras sobre este asunto, y que vuelco aquí como pretexto.

Si bien el estilo de esta nota no es con el que habitualmente escribo, el tema de la distancia en las relaciones laborales y las no laborales, sí es un condimento que desafía los vínculos y valores humanos. Una vez mi madre, cuando por teléfono le dije que, a pesar de no estar en contacto frecuente con ella, “igual” la amaba, me respondió con cierto tono de reproche: Andrés, el amor se construye con presencia  y con atención.

Así que creo que el tema vale al menos para abrir conversaciones y pensar juntos sobre los efectos especiales que produce la distancia física en los vínculos. Aquí vamos entonces con los jefes a lo lejos

Síndrome de jefes múltiples

La rotación de los gerentes de las subsidiarias es aproximadamente un tercio de la de sus jefes matriciales. Al parecer no muchos buscan activamente ser promovidos hacia posiciones en el exterior. Esto aporta a que los gerentes de subsidiarias locales, no atiendan con la misma fuerza los objetivos de corto y largo plazo. Además, una de las implicancias de esta diferencia de rotación, es que los managers locales saben más sobre lo que está pasando, sobre dónde están “enterrados los muertos” y dónde se encuentran las oportunidades, que los jefes matriciales nuevos que muchas veces escuchan reportes de segunda mano en sus reuniones de información.

Ambigüedad

El gerente que dirige una subsidiaria, se encuentra con frecuencia tratando con mayores niveles de ambigüedad y situaciones paradójicas. ¿Actuar rápidamente ó tomarse tiempo? ¿Atrapar una nueva oportunidad ó mantenerse focalizado en la operación? ¿Controlar ó colaborar? ¿Hacer aquello que funciona mejor localmente, ó regirse por las pautas fijadas a más de 15.000 kilómetros de distancia?

Obediencia y dependencia vs. iniciativa

Para aquellos gerentes que optan por una obediencia y dependencia incuestionable siguiendo la idea de que “la casa matriz sabe más”, es de esperar que la máxima “planear o ser planeado” se convierta en su realidad. Aunque alcanzar las expectativa de desempeño sea necesario para la supervivencia, no es suficiente para asegurar le efectividad o la permanencia de una subsidiaria. Ni siquiera alcanza lograr un desempeño superior.

Pedir perdón vs. pedir permiso

La tarea de un gerente de subsidiaria no se limita a la gestión de una buena reputación. La mayoría de las compañías multifuncionales ya no consideran a sus subsidiarias como subcontratistas mudos. La casa matriz puede “creer que sabe más” y ciertamente tiene el derecho de prevenir iniciativas que sirvan sólo a la subsidiaria ó que tiendan a construir un imperio local. Pero las investigaciones muestran que los gerentes locales de las subsidiarias con alto desempeño, consideran la autonomía como una desventaja. En lugar de autonomía, buscan aumentar la influencia para poder aprovechar las oportunidades locales dentro de una organización global integrada.

Sus acciones no están diseñadas para minar le poder de la matriz sino para aumentar la confianza de la matriz en ellos mediante el agregado genuino de valor.

Esta posición de liderazgo requiere ejecutivos que, luego de construir credibilidad, muestren una actitud de “pedir perdón, no permiso”, hacia sus jefes.
Ubicación política

Además de interactuar proactivamente con sus jefes matriciales, los gerentes de subsidiarias locales con alto desempeño, están organizacionalmente conscientes de dónde está parada su subsidiaria. Está consciencia política es importante para el arte de lograr cosas. Podemos clasificar a las subsidiarias en cuatro tipos.

  • Estrellas solitarias son las subsidiarias que tienen sólo un mandato básico y ninguna influencia significativa en el resto de la organización.
  • Estrellas pasivas son típicamente dependientes de su matriz para tomar responsabilidad por determinados eslabones de la cadena de valor.
  • Estrellas dominantes o especialistas de servicio, pueden influenciar a otras subsidiarias, incluyendo las matrices en una determinada área de excelencia.
  • Estrellas de constelación son estratégicamente independientes, y pueden influenciar y ser influenciadas por otras subsidiarias, incluyendo las matrices, para desarrollar líneas de negocios en determinados sectorres de mercado.

Los gerentes de alto desempeño evalúan dónde está parada su subsidiaria, la defienden, consolidan y desarrollan. Comprenden que no es suficiente con un par de visitas por año a su casa matriz. Conocen cada uno de los mercados que atienen, y aprenden a apreciar la dinámica de cada uno de ellos. Aún cuando la corporación no lo haya explicitado, las multinacionales compran el esfuerzo creativo de sus subsidiarias hacia el grupo como un todo, así como los requisitos operacionales del “contrato de mínima” indicado en el presupuesto.

Algunas buenas prácticas interpersonales a considerar por un gerente de subsidiaria con un jefe matricial que se encuentra lejos, son:

  1. Aceptar que no puede cambiar a su jefe.
  2. Hacer el trabajo de su jefe más fácil, y no más complicado.
  3. Hacer promesas que pueda cumplir, y cumplirlas.
  4. Dar a su jefe información sólo de la forma en la que él quiera recibirla.
  5. Invitar a su jefe a algunas sesiones locales de su equipo.
  6. No permitir que sea tomado por sorpresa públicamente.
  7. Acordar con él el foco de sus esfuerzos y manejar expectativas realistas.
  8. No subestimar a su jefe más allá de lo frustrado que  el gerente local se pueda sentir .
  9. Ayudar a que su jefe le responda excepcionalmente bien a la gente a quien él debe responder.
  10. Involucrarse en el proceso de transición de un nuevo jefe, respaldarlo, resaltar los logros de su consolidación y promover su desarrollo.
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¿Qué es el éxito, dónde está, cómo se alcanza? La postura que cada uno decida tomar en respuesta a esta triple pregunta suele tener enormes connotaciones en la vida. ¿Es el éxito lograr lo que me propongo? ¿Qué relación hay entre el éxito y la experiencia de felicidad? ¿Qué rol juega la suerte, los afectos, el amor, la pasión, los sueños? ¿Existe la suerte, el karma, o el destino? ¿Es todo causal ó hay espacio para el azar? ¿Lo determinado o lo condicionado? ¿Qué relación encontramos entre el éxito y el honrar nuestros valores? ¿Es el éxito un destino ó una forma de recorrer el camino, o ambas cosas?

¡Pero qué preguntón que estoy hoy! ¿no?…

Aquí va un posible modelo que habilita la experiencia del éxito más allá del éxito:

Es exitoso quien persigue los objetivos que se propone lograr dando lo mejor de si mismo, poniendo en juego los recursos, capacidad creativa, ideas y habilidades a su disposición, “dejando todo en la cancha”, en coherencia con los valores con los que elije vivir, consciente de que no hay garantías de conseguir lo que quiere y aceptando esa posibilidad dentro del menú de opciones. Buscando jugar de la forma más efectiva las cartas que le tocan.

Y si no logra llegar al destino, y eso que muchos llaman fracaso, toca su puerta, permanece en paz, orgulloso de cómo recorrió el camino y por haberlo disfrutado, reconfortándose en su integridad, y beneficiándose de la sabiduría lograda con la experiencia, aprovechándo todo lo ocurrido para aprender a hacerlo mejor el día de mañana.

Quien asume este modelo, o cualquiera parecido,  no sólo aumenta la probabilidad de conseguir el éxito en los resultados de cualquier tarea, además logra siempre algo incondicional que no depende de nadie más, el éxito más allá del éxito: esa experiencia de paz, de sabiduría, de entrega y de aprendizaje.

¿Y qué dicen los que saben?

  • “No busques ser alguien de éxito sino busca ser alguien valioso: lo demás llegará naturalmente.” Albert Einstein
  • “He fallado una y otra vez en mi vida, por eso he conseguido el éxito.” Michael Jordan
  • “El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.” Winston Churchill
  • “Uno de los mayores secretos del éxito en cualquier empresa consiste no en hacer uno mismo la tarea, sino en reconocer a la persona apropiada para realizarla.” Andrew Carnegie
  • “El éxito parece estar relacionado con el ser activo. Los hombres de éxito permanecen siempre en movimiento. Cometen errores, pero no se dan por vencidos.” Conrad Hilton
  • “Se alcanza el éxito convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.”
  • “El ser exitoso se encuentra compuesto por un 99% de fracasos y equívocos.” Soichiro Honda
  • “Sinceramente y según mi experiencia de vida, el ser exitoso no se lo recomiendo a nadie. Al hombre exitoso habitualmente le sucede lo que le pasa a los alpinistas: se esfuerzan constantemente por llegar a la cima y usualmente lo logran. Pero, ¿qué suele suceder cuando llegan allí? Bajan y tratan de hacerlo discretamente poniendo en juego la mayor dignidad posible.”  Gabriel García Márquez
  • “El éxito consiste en vencer el temor al fracaso.” Charles Augustin Sainte-Beuve
  • “El éxito es fácil de obtener. Lo difícil es merecerlo.” Albert Camus
  • “Para obtener éxito en el mundo, hay que parecer loco y ser sabio.” Montesquieu
  • “Más de uno le debe el éxito a su primera esposa, y su segunda esposa a su éxito.” Jim Backus
  • “La llave del éxito es el conocimiento del valor de las cosas.” John Boyle O’Reilly
  • “Un tonto nunca se repone de un éxito.” Oscar Wilde
  • “Si nunca has tenido un gran éxito, no sabes lo que vales; el éxito es la piedra de toque del carácter.” Amado Nervo
  • “Es una cosa bastante repugnante el éxito. Su falsa semejanza con el mérito engaña a los hombres.” Victor Hugo

Y para sumar perspectivas, acá va la de Richard St’ John con el video de su charla en TED sobre sus ocho factores del éxito como rueda y no como escalera.

  1. Haz lo que hagas por amor y no por dinero.
  2. Trabaja en forma esforzada y divertida.
  3. Mantente focalizado.
  4. Esfuérzate hasta tu propio límite.
  5. Captura buenas ideas mirando el mundo que te rodea con curiosidad, y siendo creativo.
  6. Mejora practicando constantemente.
  7. Sirve a los demás, entregándoles valor.
  8. Persiste a traves del tiempo, ante la crítica, el rechazo y el fracaso.

Una última pregunta para los comentarios… ¿cuál es tu medida de éxito?

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Leí en alguna parte que las grandes preguntas son el abrelatas de la conciencia. Casi todos los grandes descubrimientos surgieron de plantearnos grandes preguntas. Sin embargo muchas veces observo que una parte de nuestra autoestima está asociada a nuestra capacidad de dar respuestas correctas. Tal vez una de las causas de este modelo de sobrevalorar la pregunta correcta sea la educación. En mi caso al menos, obtenía buenas calificaciones por parte de mis profesores en la medida que respondía adecuadamente las preguntas que me hacían.

¿Qué es lo que hace grande a una pregunta?

Una gran pregunta es la que ilumina nuevos mundos impulsándonos en un emocionante viaje de descubrimiento, en cierta medida caótico e  incómodo, hacia lo desconocido. Y si no nos rendimos y aceptamos humildemente nuestro “no lo se” y seguimos adelante, esa pregunta grande nos ayuda a crecer en conciencia. ¿Estamos dispuestos a plantearnos esas grandes preguntas cuyas respuestas desconocemos y descubrir posibilidades que tal vez contradigan nuestra manera actual de vernos a nosotros mismos y al mundo que nos rodea?

Para ser grande o poderosa una pregunta no tiene necesariamente que implicar grandes cuestiones filosóficas o científicas o vitales. Tan sólo es necesario que por el sólo hecho de plantearla, le da chance a la opción de cambiar el curso de los acontecimientos de mi vida. Por ejemplo: “¿Acepta como esposa a…?” ;)

Afirma el conferencista y autor sobre liderazgo Robin Sharma: “Una de las maneras más efectivas para encontrar la solución a un problema o la respuesta a un desafío que enfrentamos es hacer preguntas poderosas. La pregunta poderosa conduce inevitablemente a una respuesta poderosa. Las preguntas importan. En los negocios, quienes logran un desempeño notable son brillantes haciendo esa pregunta poderos. La que los conduce rápidamente al lugar  que necesitaban llegar y les brinda la pieza que les faltaba encontrar… Hacerte en la vida una pregunta de gran alcance te permitirá ingresar en un nuevo conjunto de posibilidades que te perderás mientras permanezcas encerrado en una manera vieja de ver las cosas. Como la lección que se encuentra en lo que llamas fracaso. O la oportunidad que habita en un traspié.”

Así que en este lunes te invito a escribir en un papel estas 7 preguntas y regalarte algunos minutos para reflexionarlas y expresar tus respuestas.

  1. ¿Cómo quiero que me recuerde la gente que me rodea?
  2. ¿Hacia qué ó quienes puedo sentir gratitud y cóm puedo expresarla?
  3. ¿En qué cosas estoy desperdiciando mi vida?
  4. ¿Qué sueños tengo pendientes y a qué le asigno el poder de impedirme inicar su persecusión?
  5. ¿Cuándo fue la última vez que les dije a mis afectos que los amaba?
  6. ¿En qué personas que me rodean encuentro algo que admiro y cómo se los estoy haciendo saber?
  7. ¿Que me impide tomar la inciativa y dar a otros lo que me gustaría recibir de ellos?

Y para ponerle un toque más de humor a tanta cuestión y traer la alegría y frescura de las preguntas de los niños, recordé a Les Luthiers y su genial La Gallina Dijo Eureka:

Por supuesto que me encantaría que sumes en tus comentarios cualquier pensamiento sobre este tema o tus propias preguntas poderosas, con seriedad, con humor, con profundidad… o como se te antoje. ¡Gracias!

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Hace unos pocos meses conocí a Joaquín Moreno, un apasionado navegante y emprendedor, además de ingeniero del ITBA y ejecutivo, fundador y director de la comunidad Naútica 2.0 YachtingHoy . Iniciamos un diálogo con el objetivo de buscar paralelismos y metáforas entre el mundo del management y el de la náutica.

De estas conversaciones surgió la idea de armar un caso de ficción novelado de teambuilding, al que llamamos El Barco del CEO y cuyo primer capítulo publicaremos el 28 de Agosto.

Esto es un experimento colaborativo de aprendizaje, metodológicamente es una blognovela o caso2.0, y no sabemos cómo va a resultar. Lo que sí sabemos es que la riqueza que esta metodología innovadora de aprendizaje pueda producir, estará en relación directa a los aportes de todos ustedes. Los esperamos!

  • Web: http://www.elbarcodelceo.com
  • Twitter: @elbarcodelceo
  • Mail: elbarcodelceo@gmail.com
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