Gracias a Tic-Tac encontré este video con un fragmento de la serie El ala oeste de la Casa Blanca, donde verás una interacción de un jefe con su equipo de trabajo.

Para sumarme a la invitación de Tic-Tac, te propongo que luego de ver el video comentes qué cosas harías diferente a las que hace el jefe en la situación representada. Me parece una forma interesante de aprender y compartir propuestas simples para llevar a la práctica de inmediato.

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Un breve video con la valiosa disertación del economista de la conducta e investigador del MIT, Dan Ariely, autor de Las Trampas del Deseo, que nos invita a reflexionar sobre la limitación de nuestros modelos mentales y la manera en que afectan los procesos de toma de decisión, con el empleo de sus contraintuitivos y sorprendentes hallazgos.

No tenemos acceso a la realidad tal cuál es, sino que sólo podemos acceder a nuestra experiencia de dicha realidad, aún cuando esa experiencia sea consensuada por un sujeto colectivo.

Te invito a verlo y luego dejar tus comentarios compartiendo cuál es la decisión más irracional que tomaste. (Fijate que tenés la opción de verlo subtutilado en español)

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El tema de la motivación sigue despertando interés, y te invito a que sumes tu propia experiencia al respecto, no como motivador, sino como motivado, respondiendo a la siguiente pregunta:

Considerando, en tu experiencia laboral, el momento en que más motivado trabajaste, ¿qué fue lo que ayudó a que logres ese nivel máximo de motivación?

Para aportar algunos datos, comparto los resultados de una encuesta reciente que encontré en intermanagers.com, realizada por el Centro de Estudios Financieros (CEF) entre ejecutivos de empresas latinoamericanas, que busca orientar sobre lo que debe hacer un CEO para motivar a su gente, aunque aplique a cualquier ejecutivo, y no sólo a los número uno:

  1. Manifestar confianza en sus colaboradores (48%).
  2. Dialogar de forma abierta con su equipo (43%).
  3. Transmitir instrucciones con respeto (42%).
  4. Intentar solucionar los problemas (39%).
  5. Tratar a sus colaboradores como si fueran importantes para la empresa (36%).
  6. Exigir razonablemente (36%).
  7. Permitir desarrollar las capacidades de sus empleados (35%).
  8. Saber delegar (34%).
  9. Escuchar y contar con las ideas que aportan sus colaboradores (33%).
  10. Reconocer lo bueno y corregir lo malo (32%).

Espero entonces tus aportes y desde ya: Muchas Gracias!

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Para lograr que sucedan los hechos deseados, conduciendo el sistema que llamamos organización hacia niveles  sucesivos de mayor efectividad, debemos prestar atención al proceso mediante el cuál los seres humanos interactuamos para que pasen cosas: la comunicación.

La habilidad de un ejecutivo para mantener interacciones de entendimiento mutuo y respeto, ayuda al logro de mejoras sostenibles en el tiempo, al buen clima de trabajo, y a la capacidad para resolver problemas complejos.

Este es el primero de una serie de posteos con los que quiero abrir el diálogo y la reflexión, al brindar distinciones  y sugerencias que posibilitan pasar de la pelea por tener razón al entendimiento mutuo.

Herramientas, técnicas y usuarios

Una comunicación habilidosa tiene un gran poder generativo y movilizador. En las empresas la gente se comunica, entre otras cosas, para:

  • Compartir información.
  • Resolver problemas, innovar y generar ofertas de valor.
  • Definir estrategias y cursos de acción.
  • Resolver diferencias, hacer acuerdos y tomar decisiones.
  • Coordinar acciones.

Las investigaciones revelan una y otra vez que algunos de los problemas más graves que enfrentan las organizaciones son los que tienen que ver con la comunicación. Por ejemplo, uno de los ámbitos de mayor presencia comunicacional es el de las reuniones, ¿cuál es su efectividad?

En USA se mantienen 14.000.000 de reuniones de trabajo por día, y el 80% de sus participantes opinan que son una pérdida de tiempo. Estas personas no son poco inteligentes, de hecho algunos tienen posgrados en las mejores escuelas de negocios del mundo.

¿Qué es lo que hace entonces que estos ejecutivos participen, una y otra vez de reuniones poco efectivas?

Son muchos los factores que contribuyen a mantener conversaciones inefectivas, y también mucho lo escrito sobre este tema y muchas las ofertas de técnicas y herramientas que pueden ayudar a lograr mejoras en este aspecto fundamental para la efectividad organizacional. Pero toda técnica y herramienta es usada por alguien que la opera, y la forma en la que el operador estructura su pensamiento ó modelo mental  (paradigmas, valores en uso, intereses operantes, sistemas de creencias preconscientes, etc.), condiciona la efectividad de las técnicas utilizadas.

Por ejemplo, un ejecutivo puede aplicar una poderosa técnica de escucha para entender las ideas
diferentes de sus pares y así mejorar su relación con ellos, ó puede hacerlo, sin darse cuenta, para
descubrir donde los argumentos ajenos son débiles, demostrar lo equivocados que están, imponer
su propio punto de vista desacreditando a sus colegas, y empeorar su relación con ellos.

Conversaciones poco efectivas dificultan la coordinación de acciones, impiden la camaradería y la confianza, y enferman la vida. Con frecuencia, las intenciones de trabajar en equipo dan como resultado discordias y resentimientos.  La falta de entendimiento lleva a que, en vez de agregar valor, las personas lo destruyan, una y otra vez, en sus conversaciones.

La efectividad de una técnica para lograr resultados, producir relaciones de confianza y ayudar al bienestar (estas tres cosas juntas) depende del tipo de mentalidad que tiene su usuario y de sus valores personales.

En el próximo posteo sobre Conversaciones problemáticas comenzaremos a desarrollar el tema de El Modelo Mental del Usuario de las Técnicas.

Me interesa me cuentes si considerás que el tema vale el esfuerzo y qué pensás sobre lo que dije hasta ahora.

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resilienciaPor Magdalena Quinteros, Consultora en Recursos Humanos, para Puerto Managers.

Cada día podemos observar ejemplos claros de lo importante que es para las empresas, la sociedad y para el mundo en general contar con profesionales que sean moldeables y flexibles frente al cambio, con capacidad de sobreponerse a las dificultades que se presentan y sacar partido de ellas, capaces de sobrevivir a situaciones difíciles, de ser proactivas, entusiastas, de aprender de sus propios errores y de los demás. Este tipo de profesionales y personas en general son los que podemos considerar resilientes.

Resiliencia es la habilidad para proyectarse al futuro o levantarse y seguir adelante luego de haber sufrido alguna crisis (ya sea emocional, laboral o de cualquier tipo); puede ser una habilidad innata o puede ser aprendida y desarrollada con practicas de gestión y de organización.

Las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea afectada su rentabilidad y que incluso desarrollan una flexibilidad tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran obtener beneficios extras, derivados de circunstancias adversas o imprevistas.

Esto lo logran porque se reconocen a si mismas como formadas por personas y por tanto más allá de sus estructuras, se perciben como dependientes de la dinámica humana y por tanto ponen atención a los estados psicológicos y físicos de sus integrantes.

Pero ¿como puede la empresa ayudar a sus recursos humanos a ser resilientes? De una manera proactiva, las personas involucradas, sean trabajadores o directivos podrían intervenir de la siguiente manera:

  1. Fortaleciendo los vínculos entre las personas, enriqueciendo los puntos de acuerdo existentes.
  2. Fijando límites, consensuados con los trabajadores, claros y firmes para el funcionamiento laboral.
  3. Enseñando habilidades de convivencia, que incluyan la cooperación, manejo del estrés, entre otros.
  4. Siendo capaces de brindar apoyo a las personas, lo que implica respaldar a los otros, motivar, apreciar los aciertos de los demás, mirar los errores o faltas como transitorios, fortalecer la comunicación.
  5. Desarrollando expectativas realistas, lo que implica creer en el potencial de los trabajadores, pero a la vez no generar frustración al establecer tareas imposibles de cumplir.
  6. Promover la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, generación de ideas, búsqueda de soluciones y afrontamiento de dificultades.

Creo que en los momentos que vivimos debemos convertirnos en profesionales resilientes, me refiero a personas preparadas para sobreponerse a las dificultades laborales y profesionales, aprendiendo de los posibles errores y estando dispuestos a reconstruir situaciones en nuestro beneficio.

No olvidemos las palabras de Darwin: las especies que sobreviven no son las más fuertes ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan a la evolución.

  • ¿Considerás que tenés características de una persona resiliente?
  • ¿Qué creés que se puede hacer para ayudar a tu equipo a ser más resiliente?
  • ¿Empleaste alguna metodología que te haya resultado efectiva?
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  • Cómo puede el coaching favorecer el cambio cultural y las mejoras en el funcionamiento colectivo e individual dentro de las organizaciones.
  • Cómo el coaching favorece el desarrollo organizacional, con foco en los resultados y cuidando a las personas.

Un nuevo capítulo de Management 2.0, conversando con Juan Carlos Lucas.

Que lo disfrutes y no dejes de compartir tus propias reflexiones en los comentarios.

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Siempre me despertó curiosidad el rol que juega la intuición y la voz del corazón en los procesos de tomas de decisiones, en particular en las vitales.

En un mundo como el de las empresas, que corona a la razón como emperadora de las elecciones, me parece de valor explorar la inteligencia de la intuición, a la que creo se la esucha más de lo que públicamente se reconoce. Este video presenta algunas líneas de reflexión que pueden resultarte interesantes, sin caer en el manoseado terreno de la autoayuda. Tené paciencia que tarda un poco en cargarse. Lo vale.

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En este artículo enviado por Manuel Gross a Pensamiento Imaginativo, se delizan las principales ideas de Stewart Friedman expuestas en su libro Total leadership. Nos presenta un modelo mental integral desde el cual no tiene sentido hablar de blance familia-trabajo, o de optar entre uno mismo y los demás. Acá va copipegado el artículo completito.

Lecciones para un nuevo liderazgo, Por Francisco Aravena F.

Que sería bueno que el éxito profesional no fuera en desmedro de la calidad de vida es una perogrullada que difícilmente daría para dictar una charla. Encontrar una fórmula para transformar ese ideal en una meta realizable –y convertirlo en un curso y una empresa propia– es otra cosa. A eso se ha dedicado Stewart Friedman más de 20 años. Friedman sistematizó una aproximación integral en el marco de un currículum de una escuela de negocios (en Wharton, Universidad de Pensilvania), creó un centro de liderazgo como ejecutivo de la Ford Motor Company y ha formado legiones de hombres de negocios y asesorado a otros tantos.

Friedman habla seguido de “mis estudiantes y mis clientes”, y al frente de la compañía que bautizó igual que su curso y que su recientemente publicado libro, Total leadership, él mismo es un hombre de negocios. Parte de su trabajo es dar conferencias, y eso lo traerá a Chile, invitado por Comunidad Mujer, a dictar la charla “Vida y trabajo: la fórmula del liderazgo total”, al Centro de Eventos Bicentenario, el próximo jueves 11.

Lo que Stewart Friedman plantea es que se puede ganar por todas partes. Por cuatro, en particular: hogar, trabajo, comunidad y uno mismo. Eso pasa por determinar las prioridades y tratar de conciliarlas con lo que se hace. Colectivamente, pasa por conciliar las prioridades dentro de una organización para lograr metas colectivas tanto como las personales. O sea, todos ganan. Eso no significa que sea un hombre con una receta mágica; significa que tiene un plan.

El gran acierto de Friedman fue conciliar esas dos preocupaciones que comenzaban a tomar lugar en las corporaciones y escuelas de negocios: la formación de líderes y la conciliación del trabajo con la vida familiar.

“Creo que mi principal contribución en este trabajo es el lenguaje que uso. Esto no es equilibrio trabajo-familia, es integración. E incluso eso está subordinado. Esto es sobre el liderazgo desde el punto de vista de la persona integralmente. Es sobre ser un mejor líder y enriquecer la vida”, precisa Friedman, al teléfono desde Philadelphia. “Al sacar de la ecuación eso de trabajo versus vida familiar, queda más claro. Esto es sobre rendimiento: tener un mejor rendimiento por la vía de integrar las dimensiones y generar un beneficio para los demás. Es equivocado decir que si quieres ganar en el trabajo debes robarle a tu familia, o al revés. Se trata de reformular el problema, usar un lenguaje distinto”.

Friedman cuenta que lo que determinó la reorientación de su carrera fue el nacimiento de su primer hijo, Gabriel, hace casi 22 años. “Estaba conmovido, y decidí hablar sobre lo que estaba en mi mente cuando regresé a hacer la clase. Hablé sobre cómo el sector privado debe actuar considerando el impacto en la próxima generación no sólo de talentos, sino de gente, y planteé preguntas: ¿Cómo, como líderes de negocios, van a lidiar con este asunto?, ¿cómo resolverán esta pregunta como personas naturales, parte de una comunidad, en su propia vida? No tenía mucha idea sobre qué hacer, pero decidí dedicarme a resolver esas preguntas, y eso le dio forma a mi carrera. Me dediqué a investigar cómo la gente integraba las partes de su vida”.

-La creencia es que para ser exitoso hay que pagar el precio, hacer un sacrificio.

-Sí, y entiendo que el sacrificio es necesario. He visto mi propia ración de penurias y la de gente que me importa. Uno no puede tenerlo todo. La gente puede tener más de aquello que realmente valora si persigue esa meta conscientemente y como líderes, decidiendo qué es lo que hay que hacer, y creativamente, para integrar las diferentes dimensiones de la vida. Si miras a las personas más exitosas del mundo, la mayoría se ha dedicado a aquello que más le apasiona. Para algunas personas eso pasa por no tener vida familiar, pero es su opción. Y hay muchas personas exitosas que llegaron a donde están justamente por dedicarse a su familia y su comunidad.

-Es interesante la dimensión de la “comunidad” en la “ganancia de cuatro vías”, que propone en su libro. Esto permite proyectar su aproximación en la política, por ejemplo.

-Así es. Mucha gente encuentra difícil pensar en su contribución a la sociedad y a su comunidad. Pero pronto empiezas a encontrar maneras, y eso es lo excitante de esta aproximación. En realidad, lo que estoy haciendo es simple: pedirles a las personas que se pregunten cómo están encajando las cuatro partes (trabajo, hogar, comunidad, uno mismo). Lo que más me importa es cómo encajan de una manera en la que todos mejoren. El valor de uno en la comunidad se hace más evidente cuando empiezas a preguntarte cómo estás contribuyendo y qué espera la comunidad de uno.

-En los últimos años hemos visto en Chile a una explosión de centros, seminarios y conferencias de liderazgo. Uno se pregunta si hay suficientes seguidores para tantos líderes…

-Depende de qué entendamos por liderazgo. Creo que es movilizar a la gente hacia fines valiosos. Inspirar, crear cambio. Eso puede lograrlo un ejecutivo, que tiene a mucha gente subordinada en la jerarquía, pero también alguien que no tiene a nadie bajo su mando. Hay ejecutivos que están sobre mucha gente que no son buenos líderes. El liderazgo no es sobre las posiciones. Mientras más gente que se sienta líder tengas en tu organización, mejor.

-Pero debe haber muchos ejecutivos que no se convenzan fácilmente de la conveniencia de tener trabajadores que se sientan líderes.

-Exactamente, pasa en todas partes. Pero hay cada vez más conciencia de que para lograr el éxito en tu compañía necesitas gente que se sienta capaz y que se sienta parte, que esté comprometida con las metas comunes. Y no se sentirán así si no lo hacen con libertad. Y es lo que hacen los líderes: eligen qué es importante, inteligente e informadamente, y se comprometen. Si yo fuera un CEO querría que mis trabajadores me lideraran, tal como querría que se dejaran liderar por mí.

-¿Es más difícil hablar de esto en medio de una gran crisis económica?

-No, porque ahora la gente está más abierta a cuestionar conceptos fundamentales. Hay voluntad para pensar “ahora que mis raíces están inestables, quizás debería pensar en cuáles deberían ser esas raíces”. Hay más diálogo sobre lo que realmente importa.

-¿Cómo anda su propia vida familiar?

-Cuando tomé a Gabriel la primera vez me pregunté “qué tengo que hacer para hacer el mundo mejor para él”, y me lo sigo preguntando. Tengo un estilo de vida y un horario extremadamente flexible. He fallado, no hay soluciones fáciles, pero lo intento.

-Para usar una frase que usted emplea ¿es usted un “trabajólico feliz”?

-Ja, ja, ja. No exactamente. La frase es de Suzie Welch, la mujer de Jack Welch, una gran pensadora a título propio. Se refiere a los ejecutivos que son trabajólicos pero felices porque hacen lo que quieren hacer, pero al mismo tiempo comprenden que no todos tienen las mismas prioridades, y dan la facilidad para que sus trabajadores busquen la manera de conciliar sus propios intereses y prioridades. Yo no soy ejecutivo de una gran compañía; dirijo una pequeña compañía y tengo mi programa académico. Pero ¿soy feliz trabajando mucho? Sí, porque es divertido, lo disfruto mucho y estoy muy agradecido de poder hacerlo.

Francisco Aravena F.
sábado 6 de junio de 2009
…………………….
Fuente: Revista El Sábado – El Mercurio


Extracto del artículo publicado en el sitio Knowledge at Wharton – Leadership and Change:

Cultivating Total Leadership with Authenticity, Integrity and Creativity.
Published: November 20, 2002 in Knowledge@Wharton

That’s the good news, the opportunity. As pioneers on a new business frontier, the task at hand is no less than transforming the meaning of work in our lives and in our world. It boils down to being real, being whole, and being creative — then enabling those around you to do the same.

Authenticity (or being real) arises when leaders behave in ways that are consistent with their core values. Leaders must define and articulate a vision that embraces the diverse values and lifestyles of all employees. Their everyday actions must fit with not only their personal values but also with the core values of the business. They must delegate to cultivate trust, build on strengths, and increase commitment to shared goals through genuine dialogue with key stakeholders, the people about whom they care most, in all life domains.

Integrity (or being whole ) arises when the different aspects of life fit together coherently and consistently. How do leaders achieve this? They must take responsibility for capturing synergies across all aspects of their lives — at work, at home, in the community, and in themselves (their health, spiritual growth, and leisure). They must align the interests of different stakeholders in the pursuit of collective goals as well as set, maintain, and respect the boundaries that enable value to be created at work and in other aspects of their lives. And they must invest in social capital to nurture networks and partnerships that provide the support needed for achieving results that matter.

Creativity (or being innovative) arises when leaders question traditional assumptions and continually experiment with how things are done, courageously embracing and initiating change. They need to re-think the means by which work gets done in ways that force a results-driven focus and provide flexibility with choice in how, when, and where work gets done. They must experiment with new work methods and communications tools to better meet performance expectations. They must reduce reliance on traditional work methods, such as face time and co-location of resources, while using them more wisely to build trust when needed and, at the same time, taking advantage of the flexibility and control afforded by virtual media.

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Leí el otro día, el siguiente comentario:

“En la empresa en donde trabajo los líderes son de cuarto mundo. Estamos en recesión desde la crisis del campo y nadie comunica nada. Todo es caótico, hace más de 2 años que no hubo ajustes salariales y nadie salió a dar la cara por nada. Son un ejemplo de lo que no hay que hacer.”

Si sos gerente, (y de los buenos…): ¿cuáles son las tres cosas que hiciste hasta ahora, que más te ayudaron a sostener el rendimiento de tu equipo ante la crisis?

Si no sos gerente: ¿cuáles son las tres cosas que le pedirías a los gerentes para ayudar más a los integrantes de su equipo para que den lo mejor de sí, especialmente en momentos de crisis?

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El cuidado del medio ambiente es una forma inteligente de hacer negocios

Alex Steffen, periodista y gurú de la sustentabilidad, conferencista en TED y editor ejecutivo de la revista online Worldchanging.com, comparte con claridad algunas ideas de cómo cuidar al planeta con la “revolución verde de los  negocios”. Los negocios verdes [respetuosos del  medio ambiente] producen crecimiento sustentable para las compañías y pueden conducir a una “generación de riqueza sin culpas” para todos. En esta entrevista hace un análisis filoso de:

  • Cómo el ser una “mala”  empresa no produce retornos.
  • Qué pueden hacer los consumidores (y cómo hacerlo) para desafiar al mundo corporativo a pensar y actuar con mayor conciencia y responsabilidad.

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