Ya en la década del 90, en zonas tales como Nueva York, Boston y California, menos del 6% de los trabajadores realizaban tareas de manufactura.

El valor económico ya no se genera sólo en las plantas de producción con más productos, ni con la mejor calidad de dichos productos, además se requiere inventar ofertas de valor mediante el pensamiento creativo, la resolución de problemas complejos y la colaboración.  El origen, la fuente de este valor y de la ventaja competitiva que conlleva, está en la calidad del talento humano.

Habilitar esta fuente de valor involucra tocar la mente y los corazones de las personas. En este sentido, el management resulta efectivo si es capaz de acceder, liberar y movilizar el talento humano (corazones, mentes y manos) existente en una organización para que trabaje en forma coordinada, modelando y haciendo realidad el futuro soñado.

Las habilidades necesarias para liderar en este contexto son netamente humanas y genéricas y no se desarrollan sólo con instrucción, capacitación y entrenamiento. Ahora el imperativo es aprender continuamente y en forma efectiva y veloz, desafiando formas de actuar, interactuar, observar y pensar. El camino a seguir debe sumar a la eficaz selección de la gente, el desarrollo humano de la gente, y esta es una tarea que forma parte del trabajo cotidiano a realizar por todo gerente.

Con esto en mente, te  invito dejar en los comentrios cuál es tu propuesta con las 3 competencias críticas y claves del buen management en estos tiempos.

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¿Qué hacemos cuando el empleo de excelentes técnicas de comunicación no alcanza para que nuestras conversaciones nos ayuden a ganar ejecutividad, resolver malos entendidos, y desactivar cuotas de malestar?

En estos casos propongo dejar por unos momentos de buscar soluciones de mayor destreza en el uso de las herramientas, y suspender los intentos incansables por encontrar fórmulas para el éxio. Lo que sugiero es explorar un camino poco concurrido: ponernos de lleno a revisar la mentalidad desde la cuál conversamos y los valores personales con los que interactuamos. [Leer capítulo 1]

Lo que me interesa es abrir la posibilidad de aprovechar estas conversaciones reiteradamente problemáticas para reinventarnos, convirtiendonos en una nueva clase de conversadores más efectivos.

Uno de los caminos para esta reinvención es tansformar el modelo mental imperante, donde escasea la razón y se busca imponer el pensamiento propio, para operar desde una nueva mentalidad que permita el respeto y entendimiento mutuo de las formas diversas en las que cada persona pueda estar viendo una misma situación. [Leer capítulo 2]

Como te dije en el capítulo anterior, comienzo entonces a compartir una serie de propuestas, simples y de sentido común, pero sin embargo muy poco practicadas, que pueden ayudar a quienes así lo decidan, a realizar este cambio mental.

Diferenciar hechos de opiniones

Muchas discusiones improductivas ocurren cuando los interlocutores, confundiendo hechos con opiniones, intentan argumentar sobre la verdad de sus juicios, desde la presunción soberbia de que son dueños de La Verdad, y de que saben cuál es La Realidad, cómo Deben Ser las cosas y qué es Lo Correcto.

Compara estas dos formas en las que un Gerente Comercial puede hablar con un  Gerente de RRHH, y trata de ver el modelo mental reflejado así como las posibles consecuencias de una y otra forma:

  • Forma a) “La verdad es que el informe que preparaste sobre las bandas salariales no es creíble.”
  • Forma b) “Necesitó me ayudes a conciliar los datos sobre bandas salariales que me acabas de informar, con los que me envió ayer un colega de otra empresa.”

Desde una mirada lingüística y del pensamiento crítico, una opinión, o juicio, es una interpretación subjetiva de ciertos hechos comparados con determinados estándares para atender algún valor, deseo, interés, objetivo… que tiene su emisor.

Una opinión puede estar fundamentada (en hechos observables y estándares) o ser infundada; ser válida (por la autoridad otorgada a quien la emite para alterar la deriva de los aconecimentos a partir de pronunciar dicha opinión) o inválida.

Es un contrasentido decir que una opinión es verdadera ó falsa, o equivocada ó cierta, ya que las opiniones no son atestiguables, no son objetivas. Ayuda muchísimo a la efectividad interpersonal y al entendimiento mutuo tener siempre presente esta distinción.

Dar derecho de existencia a las diferentes perspectivas

Cuando cada interlocutor presenta su perspectiva, su opinión, su idea, su interpretación, como si fuera una verdad absoluta y única, es imposible interactuar con efectividad y respeto ante las diferencias.

Si cada cual cree que su opinión es la única verdad, la conversación se vuelve una lucha por la razón, bajo el supuesto de que hay una sola, la propia. Algunas señales que indican la posibilidad de que esto esté ocurriendo, son:

  • El alto nivel de agresividad verbal presente, sarcasmo ó ironía, atacando la idea distinta.
  • La poca o nula curiosidad por entender el razonamiento del otro.
  • Las preguntas, si se hacen, tienen por objetivo encontrar debilidades en las posturas para demostralas públicamente.
  • Muchas veces las preguntas son juicios en formato interrogativo, del tipo “¿No te parece que es completamente ridículo proponer una estrategias como esa en estos momentos?”

Es clave reconocer (y demostrar este reconocimiento con nuestras formas de interactuar) que no es necesario que todos pensemos igual para trabajar con efectividad, y que las diferencias tienen la capacidad de enriquecernos. Para entendernos mejor es útil considerar que existe abundancia de razones y podemos trabajar juntos y mejor, aún cuando pensemos distinto, si aceptamos las ideas distintas.

Procurar la efectividad y soltar el objetivo de demostrar que uno tiene razón

En las interacciones estructuradas por el modelo de la razón única, el objetivo de maximizar la efectividad del conjunto queda relegado y el nuevo objetivo operante, es demostrar que uno tiene razón, está en lo correcto y que los que piensan distinto están equivocados.

En lugar de pensar en términos de quien está en lo cierto ó quien está errado, resulta mucho más productivo juzgar una idea o propuesta por la manera en que se hace o no se hace cargo de los objetivos que perseguimos honrando los valores con los que queremos operar, y buscar juntos aquella que resulte más efectiva para la meta que pretendemos alcanzar. En este sentido, quién tiene o no la razón, es irrelevante. De hecho cada cual tiene su razón más o menos efectiva por las consecuencias que de ella se derivan.

En el próximo capítulo voy a hablar de otras tres líneas de reflexión y propuestas de acción que aportan a producir conversaciones más efectivas desactivando patrones de interacción defensivos y problemáticos:

  • Conversar primero para entender, y luego que se alcanzó un buen grado de entendimiento, ir en pos del acuerdo en caso que de que sea necesario alcanzarlo.
  • Ser flexible y estar dispuesto a cambiar la forma de pensar.
  • Desactivar los juegos de poder del ego.

Lo mejor está por venir… pero ahora me gustaría conocer tus pensamientos, ideas, experiencias, reflexiones, propuestas vinculadas a este tema de la reinvención del conversador…o de cualquier aspecto relacionado con esas conversaciones que más dolores de cabeza te causan.

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Como habrán visto, en los últimos posteos estoy poniendo bastante energía en reflexionar sobre la relación sinérgica que existe entre efectividad y humanidad. Esto tuvo repercusiones que derivaron en una entrevista publicada por el diario La Nación, en la columna A boca de jarro, y que me hizo el periodísta Luis Aubele quien decidió titularla Estar atentos a lo que nos sucede con lo que sucede.

Dada la connotación particular de este tema, me encantaría leer tus comentarios para saber en qué medida está presente en tu vida y tu trabajo y si ves también una tendencia creciente a trabajarlo dentro de las empresas.

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Las ganancias que produce una compañía dependen de muchos factores. Una parte de ellos están fuera de la esfera de influencia de sus gerentes, jefes y supervisores, y otros dentro. Entre estos últimos, y con un tremendo impacto en los resultados de largo plazo, se encuentra el nivel de compromiso (engagement) con el que los empleados de una empresa hacen su trabajo.

Más allá del tipo de negocio, la única estrategia efectiva de largo plazo para producir ventajas competitivas y ganancias en forma sostenida, implica crear espacios de trabajo que atraigan, retengan y desarrollen el talento humano. Este es un aspecto con enorme potencial de mejora:

  • Sólo el 25% de los empleados afirma estar poniendo en su trabajo el máximo de sus capacidades.
  • El 50% asegura hacer lo mínimo necesario para no ser despedidos.
  • El 75% declara ser capaz de trabajar con mucha mayor eficiencia que la actual.

En The Heart of Great Managing, Warner y Harter se preguntan ¿por qué, si las empresas declaran que su activo más importante son sus empleados, existen tantas compañías que confían la administración de este activo en gerentes, jefes y supervisores que no saben cómo hacerlo con excelencia? Publican una serie de datos impactantes derivados de un estudio realizado por Gallup. El costo por pérdida de productividad causada por la falta de compromiso es de US$ 300 mil millones en EE.UU, de € 226 mil millones en Alemania y US$ 6 mil millones en Singapur. Los valores estimados en forma conservadora son enormes en todos los países.

Este nivel de compromiso y la ganas de la gente de poner lo mejor de sí, es mayor, cuanto mayor es el cuidado que los gerentes, jefes y supervisores ponen en atender los aspectos humanos en sus equipos de trabajo, tales como el entendimiento mutuo, la confianza, la coordinación, la colaboración, el cumplimiento, el compromiso, el entusiasmo, el aprendizaje colectivo…

Deja tus comentarios, reflexiones, propuestas e ideas sobre este tema y si te animás, contame cuál crees que es, según tu experiencia la mayor necesidad de mejora que tenemos los gerentes para ser humanamente más habilidosos y lograr que la gente ponga lo mejor de sí misma en la tarea que realiza.

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Aunque te pueda resultar  una expresión simplemente inspiradora, la afirmación de que el ser humano es el principio y fin de toda organización productiva, implica una elección vital tanto para las personas como para las empresas (que son redes de personas).


Hoy a la mañana, tuve un encuentro significativo con Clara Pazos, Directora de Rayuela. Fui a la reunión con un propósito comercial, pero me fui con un resultado espiritual con alto impacto operativo. No voy a dar detalles, pero voy escribir sobre la relación que encuentro entre espíritualidad y efectividad como una invitación a que reflexiones y compartas tus comentarios sobre este tema.

Llamo espíritu al principio impulsor de la existencia, que inspira y sustenta toda vida. Es espiritual toda acción y actividad que favorece la vida, la conexión, la superación y la trascendencia.

Desde hace unos 15 años que observo una tendencia creciente que parece estar filtrando definitivamente el mundo organizacional: vincular el desarrollo espiritual bien entendido, con una mayor capacidad para producir resultados superadores en forma sustentable. Te recomiendo leer la entrevista publicada en el blog de Rayuela a Moira Lowe, directora para Uruguay, Argentina y Chile de Brahma Kumaris World Spiritual University, y que podrás encontrar aquí.

La ventana

El cuidado del ser es un fin en sí mismo, pero cuando quienes persiguen mejorar el EBITDA y toman las decisiones estratégicas de mayor impacto organizacional ó social, se percatan de esta relación causal que mencionaba antes, se abre una inigualable ventana de oportunidades para desactivar grandes cuotas de sufrimiento humano innecesario y perseguir la riqueza material y el avance tecnológico, sin enajenar lo más valioso que tenemos: a nosotros mismos.

El puente

Me resulta clara, por observación y por experiencia, esta relación sistémica que existe entre intensificar la experiencia de bienestar personal, la capacidad de construir relaciones sólidas y el logro de mejores resultados.

Si bien en el corto plazo es posible llegar a logros sobresalientes sacrificando mi identidad más profunda y esencial, y descuidando con mis actos el ámbito de los valores, esta estrategia no puede sostenerse demasiado tiempo, ya que erosiona la estructura básica sobre la que se sostiene todo hacer humano, dentro y fuera de las empresas: el ser.

El argumento del vínculo causal entre el ser y el tener, es también hoy un puente racional comprensible, comprobable y apetecible para quienes dirigen organizaciones, y les permite resolver el dilema entre humanidad ó efectividad, convirtiendolo en más humanidad igual a más efectividad. No creo en eso de que “para tener tenés que sacrificar el ser”, ni en que “para ser tenés que sacrificar el tener”. Tal vez, pensar el ser y el tener como opciones entre las cuales elegir, sea una de las razones de fondo de muchos de los serios problmeas que tenemos a nivel personal, colectivo y planetario. Elijo verlos como dos factores de una misma cuenta: el bienestar humano. Pero en este caso el orden de los factores sí altera el producto.

Para quienes trabajamos en desarrollo organizacional, esta ecuación abre una puerta poderosa para brindar líneas prácticas  y  concretas para que los integrantes de una empresa avancen en actualizar con su comportamiento, su potencial de humanidad plena, mediante prácticas tan espirituales como las de:

  • Explicar los problemas con responsabilidad.
  • Reflexionar sobre lo realizado para ver cómo hacerlo mejor
  • Encontrar formas positivas de interpretar los hechos.
  • Aprender de los errores
  • Comunicarme con autenticidad y respeto
  • Escuchar para entender
  • Honrar los compromisos
  • Resolver conflictos en forma colaborativa y creativa
  • Permanecer equilibrado ante situaciones emocionalmente turbulentas, el pensar positivamente, .
  • Relacionarme con empatía.

Para que estas respuestas se conviertan realmente en prácticas organizacionales y de vida, necesitamos cumplir el requisito de estar atentos momento a momento a lo que nos sucede con lo que sucede. Esta atención nos permite tener una mejor capacidad de observación, y esta observación amplificada nos ayuda a actuar con efectividad consciente. La consciencia es determinante a la hora de mejorarme y mejorar.

Qué podemos hacer para aumentar nuestra consciencia

Para expandir la consciencia, más allá de sus connotaciones culturales y prejuicios distorsivos, la meditación es la práctica milenaria más efectiva de todas las conocidas, con múltiples beneficios colaterales, accesible a todos y gratuita.

Meditar es estar serenamente atento a lo que sucede en el momento presente. Prestar atención a algo nos permite mejorarlo, y dar nuestra atención es la forma más simple que conozco de dar amor.

Y para terminar, recuerdo las palabras de Peter Senge en el prólogo del libro Liderazgo Consciente de Chatterjee:

“Si una persona llega a ocupar un cargo de autoridad que excede sus virtudes, todos sufrirán”, escribió Huang-ti, hace 2.500 años [...] el cultivo de la virtud proviene del desarrollo de la consciencia [...] Las virtudes superiores son, a un nivel elemental, leyes de la naturaleza profundamente introspectivas que permiten la existencia de la armonía y el funcionamiento de la vida: … compromiso con la verdad… no tomar más de lo necesario…, no controlar innecesariamente… y equilibrar la acción con la reflexión.

La interiorización de estas virtudes no proviene del “de afuera hacia dentro” que nos han enseñado como códigos morales que debemos seguir ciegamente. Se trata de virtudes que vivimos y seguimos naturalmente a medida que nuestra conciencia se abre, se desarrolla [...] [Este enfoque del liderazgo no se trata de una moda caprichosa], su eficacia ha sido demostrada a lo largo de miles de años.

¿Que te pasa a vos con todo esto que aquí digo?  ¿Crees que en tu empresa serían permeables o reactivos a este enfoque? ¿Por qué?

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Intentaré resumir algunos de los aspectos que considero más filosóficos y con poder transformador sobre el trillado tema del liderazgo, bajo la creencia de que no es posible ser mejor manager ni líder de un equipo o una empresa, de lo que se es como persona. Por eso la clase de persona que estoy siendo, estructura y condiciona mi hacer y mis logros, y entonces, hay ciertos haceres y determinados resultados que quedarán fuera de mi esfera de posibilidades a no ser que me meta con esa persona a la que veo todos los días en el espejo cuando me levanto a la mañana para ir a trabajar: yo.

“El camino para hacer es ser.” Lao Tze.

La elección que mayor impacto tiene en las decisiones vinculadas al liderazgo organizacional, es asumir el compromiso irrenunciable de ser mediante nuestro hacer quienes queremos ser.

El liderazgo personal es un proceso (un “hacer”). La plataforma humana en la que este proceso se desarrolla está construida por una conciencia organizada alrededor de una visión personal y un set de valores (un “llegar a ser”) que permanecen presentes continuamente en la  perspectiva de quien lidera su vida. Esta conciencia es necesaria para el liderazgo pero no es suficiente. El proceso de liderazgo ocurre cuando las elecciones ante la vida responden al llamado de esta conciencia, potenciada por el sentimiento.

El diálogo interno a partir de las preguntas vinculadas al liderazgo personal, aquellas que nos llevan a encontrar respuestas en nuestro corazón para dar sentido a nuestra existencia y guiar el proceso mediante el cual nos construimos en las personas que queremos ser con nuestros actos conscientes, constituye una actividad netamente productiva porque energiza y organiza nuestro comportamiento para que sea conducente a la realización de ese sueño de ser que llevamos dentro y aspiramos realizar.

  • ¿Para qué estoy en este mundo?
  • ¿Cuál es el sentido que quiero darle a mi existencia?
  • ¿Qué clase de persona quiero ser?
  • ¿Cuál es el ideal más grande de humanidad para mi mismo que anhelo expresar mediante mis elecciones cotidianas de vida?

Indagarnos acerca de estas cuestiones y  sostener cotidianamente en nuestra mirada estos ideales sobre nuestro “ser persona”, es una forma muy efectiva de conseguir que nuestra vida sea aspirada hacia la realización del futuro que anhelamos, y de influenciar a otros para que sumen sus aportes en este camino de realización.

Joseph Jaworski en su libro de liderazgo “Sincronicidad” expresa de esta manera las ideas de Erich Fromm:

“Ser es un modo de estar en el mundo u orientación existencial,… tiene que ver con nuestro carácter, con nuestra orientación general hacia la vida; es un estado de actividad interna.”

Según expertos en liderazgo y aprendizaje organizacional de la talla de Greenleaf y Senge, una de las decisiones cruciales que habilita un verdadero liderazgo en una comunidad o en una organización, es la elección existencial de servir a la vida y de esta manera permitir que la vida se despliegue a través de mí.

Creer que líder se nace y definir al líder como quien posee características extraordinarias, deshabilita la posibilidad de descubrirse como líderes en el 99,9% de la población mundial y presenta una gran cantidad de desventajas, algunas directamente vinculadas con la elección de la respuesta a dar a las circunstancias presentes. Si bien existen condicionantes natos y cierta disposición natural hacia el liderazgo en algunas personas, el modelo que ofrezco de liderazgo no necesita de seres formidables ni heroicos para ejercerlo. El liderazgo tampoco tiene que ver con la autoridad externa, ni con el poder personal, ni con el carisma.

El liderazgo tiene que ver con la conciencia de que somos todos generadores de realidades y no simples espectadores, ni víctimas de las circunstancias que nos tocan. Sepamos entonces que tenemos la capacidad de influenciar el mundo, reconociendo y ejerciendo nuestro rol en el “equipo de creadores”. Acceder a nuestra capacidad de liderar requiere de visión, esfuerzo, práctica, reflexión y un alto compromiso con la humanidad y sus valores.

Tus comentarios, pensamientos, desacuerdos, reflexiones, opiniones ó aportes, me ayudan y mucho. Son la forma en la que me hacés saber que estás ahí, porque si bien encuentro un disfrute intrínseco en poner mi energía para mantener vivo este espacio, tener constancia escrita de tu presencia, me renueva y al recibir tus comentarios como un regalo, me siento agradecido.

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Qué aspectos diferenciales  tenemos que considerar a la hora de encarar un proceso de coaching con un ejecutivo senior de alto nivel?

Esta cuestión la exploran Sharon Ting y Ted Grubb, en el libro Handbook of Coaching, a guide for leader coach. Voy a explayarme sobre las ideas que exponen estos expertos, y lo haré porque encuentro que atienden de forma clara, precisa y práctica, mi propia experiencia de coaching con ejecutivos seniors de alto nivel, aquellos que tienen más de 15 años de experiencia gerencial,  con la responsabilidad de liderar organizaciones de 300 ó más personas. Me estoy refiriendo a CEO’s, Directores o integrantes del Board de una empresa.

Creo que es un tema relevante, de actualidad y que puede servirte, ya sea que trabajes como manager, como consultor o como coach. Como no me resulta fácil encarar este tema desde cero, recurro a las perspectivas de Ting y Grubb, mucho será simple traducción, pero usaré mis palabras y fundiré mis propios modelos. Necesitaré de varios artículos, pero creo que el asunto lo vale.

Te lo planteo de la siguiente forma:

Por ejemplo, el 32% de los CEO’s de la empresas tecnológicas norteamericanas con más veloz crecimiento, consideran que sus propias capacidades son el principal impedimento para que las organizaciones que dirigen sigan creciendo. Ahora bien:

Cómo haces para facilitar el aprendizaje de ejecutivos exitosos, carismáticos, que demostraron talento para conducir  sus organizaciones a traves de diferentes tormentas, que expresan ambición por mejorar continuamente los resultados y mantener altos  niveles de crecimiento, que tienen un altísimo grado de motivación, una inteligencia superior a la media, intuición, habilidades de conducción, un deseo constante de superación y que obtienen recompensas consistentes con estas características.

A estos ejecutivos, dada su posición y su historia, ya sea porque estén perdiendo su liderazgo o que tengan problemas de conducción, ó porque les esté yendo fantásticamente bien y sean el modelo al que todos quieren seguir, les es muy difícil encontrar dentro de sus empresas gente que les hable abiertamente y con sinceridad sobre sus posibilidades de mejora. Tampoco se sienten libres de hablar sobre sus problemas, dudas, inquietudes ó anhelos de mejora y desafíos con cualquiera.

La dinámica del poder, la sensibilidad política de ciertos temas, y los aspectos de cuidado de su identidad pública…: aun cuando estén deseosos de mejorar y seguir aprendiendo se envuelven con frecuencia en la soledad del poder. Las necesidades que tienen no se atienden simplemente con un confesor ó con alguien que los escuche desinteresadadmente.

En los útlimos 10 años el coaching se convirtió en una opción de valor para estos ejecutivos y su demanda fue creciendo. Sin embargo estos procesos de coaching necesitan diseños diferentes y perfiles de coaches distintos con habilidades específicas para que funcionen con efectividad, respecto a los requeridos para facilitar procesos típicos de coaching con ejecutivos de otros niveles jerárquicos.

Las necesidades de coaching de estos ejecutivos son especiales porque también son especiale sus roles, sus posiciones de influencia, y el amplio rango de sus responsabilidades. Su posición jerárquica inhibe el acceso a un feedback honesto, el que necesitan para mejorar su propio desempeño. Las oportunidades de aprender mediante prueba y error están sumamente restringidas debido a los costos enormes, personales y organizacionales, que tendría el equivocarse.

En los próximos capítulos iremos armando una hoja de ruta para transitar este terreno sutíl y complejo del desarrollo de estos líderes. Veremos también qué atributos necesitan los coaches para trabajar con efectividad en este contexto.

¿Logré despertar tu interés? Mirá que el camino que te propongo recorrer es extenso, y necesito de tu aliento…

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Juan Carlos Lucas, me invita en esta nueva entrega de Management 2.0, a compartir mi perspectiva acerca de qué áreas de habilidades son necesarias entrenar y desarrollar para facilitar los procesos de cambio cultural destinados a crear prácticas de management con foco en la creación y entrega de valor a los clientes internos y externos.

Que disfrutes la presentación, y escucho ideas, opiniones, comentarios, reflexiones, y todo aquello que pase por tu cabecita. Gracias.

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Continúo explorando los factores que afectan la efectividad de las conversaciones, dada la importancia que tienen las conversaciones para hacer que pasen ciertas cosas, generar ejecutividad, producir entendimiento y confianza, y mejorar el clima laboral. Pensemos entonces en aquellas interacciones con las que no logramos ser efectivos.

El modelo mental del usuario de las técnicas

Una gran parte de la dificultad de una conversación problemática (o inefectiva) es el hecho de que el problema no es el tema conversado, sino la forma en la cuál lo conversamos, forma ó proceso sostenido por una plataforma de modelos mentales. Y son estos cimientos o raíces del proceso conversacional  (repletos de creencias preconscientes, valores en usos, historias personales, fantasmas, etc.) hacia donde nos tenemos que dirigir para resolver “las grietas” de las inefectividades conversacionales, ya que no es posible resolver un problema desde el mismo nivel mental que originó ese problema por más técnicas, fórmulas para el éxito y herramientas de comunicación o reuniones efectivas que utilicemos.

Reitero: pienso que en el área de la comunicación, como en muchas otras, una arista del desafío a enfrentar para lograr mejorar tiene que ver con meterse con la forma propia de pensar o modelo mental, para desafiarla y en caso necesario, redefinirla, ya que es el modelo mental el que estructura los procesos conversacionales de expresar y escuchar, y el estilo gerencial.

Hay mentalidades que ayudan a la aplicación efectiva de las técnicas comunicacionales y hay otras desde las cuales la práctica de las mismas técnicas terminan, en el mediano o largo plazo, constituyéndose en una licencia para matar, agravando los problemas, deteriorando los vínculos, aumentando el nivel general de estrés y malestar, y en definitiva, asesinando la efectividad organizacional.

Del modelo mental de escasez de razón y la imposición del pensamiento propio, al del respeto mutuo y entendimiento de las diferencias

Las diferencias de opiniones tienen un alto poder para expandir y enriquecer las perspectivas individuales. Las diferencias permiten el crecimiento. Construir con otros una forma distinta de ver determinada situación, puede abrir posibilidades de acción mucho más efectivas que las que se tenían desde la mirada individual original.

Pero para que las diferencias se aprovechen, es necesario que la conversación se oriente al entendimiento de la perspectiva del otro, y no al combate.

Te propongo reflexionar y estar atentos a las siguiente pautas mentales (sobre las que  voy a extenderme en futuros capítulos), para ayudar al cambio de modelo y habilitar el logro de mejoras revolucionarias en el entendimiento muto, con su impacto directo en la confianza, la ejecutividad, la capacidad innovadora y el clima de trabajo:

  • Diferenciar hechos de opiniones
  • Dar derecho de existencia a las diferentes perspectivas
  • Procurar la efectividad y soltar el objetivo de demostrar que uno tiene razón
  • Conversar primero para entender, luego veremos si es necesario buscar acuerdos
  • Ser flexible y estar dispuesto a cambiar la forma de pensar
  • Desactivar los juegos de poder del ego

En el próximo capítulo, que publicaré el lunes que viene, me meteré con las tres primeras pautas propuestas, y espero que esto se vaya poniendo cada vez más interesante.

Te estaré agradecido si enriqueces esta serie con tus propias reflexiones, ideas, propuestas, comentarios, dificultades, y con todo lo que quieras expresar sobre este tema.

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Para todos los padres que visitan este blog un poco de inspiración en estas fechas trayendo las palabras de la Madre Teresa de Calcuta. ¡Qué la disfruten y que el domingo tengan un hermoso día!

Enseñarás a volar,

Pero no volarán tu vuelo.

Enseñarás a soñar,

Pero no soñarán tu sueño.

Enseñarás a vivir,

Pero no vivirán tu vida.

Sin embargo,

En cada vuelo,

En cada vida,

En cada sueño,

Perdurará siempre

La huella del camino enseñado.

PD: Y para vos viejo querido, que aunque ya no estás, siempre tu amor en mí permanece.

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