¿Estás buscando empleo?

¿Creés que en algún momento vas a necesitar buscarlo?

¿Querés ayudar a alguien que está buscando?

Si es así, tenés que leer el artículo publicado en Senior Manager sobre los Cinco principales errores a la hora de buscar empleo.

Va le primero de ellos, sólo para que te entusiasmes, accedas al enlace y lo leas completito.

Eso sí… después regresá, que tengo una pregunta.

1. Buscar en los lugares equivocados o con las herramientas inadecuadas:

¿Eres de los que sólo busca en Internet, o peor aún… solamente en Infojobs?

¿Estás seguro de haber agotado todas las posibilidades que podrían ofrecerte tus contactos?

Buscar trabajo es una combinación balanceada de herramientas y factores, en donde haz de buscar la fórmula que mejor se adapte a tu caso, a tu perfil o a tu sector laboral. No existe una única combinación ni una sola forma de hacerlo.

Con esto quiero decir, que debes combinar las herramientas en función de lo que buscas y de lo que eres, y no en base a lo que hacen la mayoría de las personas.

Es posible que a un teleoperador le baste con publicarse en un portal famoso de empleo, pero no será lo mismo para un terapeuta ocupacional, que seguramente deberá consultar alguna Web especializada, e incluso contactar con colegas de la universidad.

Lo importante es saber que no hay una estrategia única y por eso debes crear la tuya propia. En un principio tendrás que ir aprendiendo de los errores y deberás ir ajustando tu técnica de búsqueda, pero una vez definida, podrás hacerla más efectiva y conseguirás el trabajo que te interesa.

¿Cuáles serían tus mejores sugerencias para quienes están buscando empleo o pueden llegar a buscarlo en un futuro cercano?

Tus comentarios serán de mucha ayuda.

EmailLinkedInDeliciousPingNewsVineStumbleUponMeneameBlipPlaxo PulseGoogle ReaderFriendFeedShare

Compartimos la información de los proyectos que lanzamos en los últimos dos meses aportando el diseño, la facilitación y la medición de impacto en soliciones integrales de desarrollo organizacional:

SHS, Nutrición Médica de Avanzada, Grupo Danone. Liderazgo Efectivo en Acción: Proyecto en el que participan Andrés Ubierna, como director y facilitador, y Pablo Staffolani como consultor y coach senior.

Ferrum, Líder en Artefactos Sanitarios. Liderazgo, Compromiso y Equipo: Proyecto en el que participan Andrés Ubierna, como director y facilitador, y Ricardo Bodini como consultor y coach senior. Incluye el aporte de mentoring al equipo de coaches internos de Ferrum.

Pan American Energy, Segundo Productor de Hidrocarburos de Argentina. Proceso de Coaching Directivo. Andrés Ubierna es quien está facilitando este proceso.

Pelomanía, Productos y Servicios de Belleza. Liderazgo para el Crecimiento: Pablo Staffolani es el consultor senior que está facilitando este proceso.

Bioexcel, Biotecnología Estética. Efectividad Comercial II. Proyecto liderado por Pablo Staffolani.

FV, Grifería de Alta Tecnología, líder en Latinoamércia. Comunicación, Integración y Colaboración: Proyecto en el que participan Andrés Ubierna, como director y facilitador, y Ricardo Bodini como consultor y coach senior.

PVC,Válvulas de Precisión. Liderazgo Efectivo en Acción Más. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Ricardo Bodini y Pablo Staffolani.

Altec-Santander Río, Servicios Tecnológicos. Efectividad y Cambio Cultural: Proyecto en el que participan Andrés Ubierna, como director y facilitador, Víctor Raiban como coach senior y Pablo Staffolani como consultor.

EmailLinkedInDeliciousPingNewsVineStumbleUponMeneameBlipPlaxo PulseGoogle ReaderFriendFeedShare

Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de “fabricantes de ideas” o “think-tank“. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva instrumentada por la web 2.0, sugiere hablar de “management del yo” en lugar de management de los recursos humanos, y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.

En Infonomía.

EmailLinkedInDeliciousPingNewsVineStumbleUponMeneameBlipPlaxo PulseGoogle ReaderFriendFeedShare

El conocimiento de las tendencias mundiales vinculadas al coaching organizacional, como práctica de facilitación personalizada del aprendizaje gerencial, puede orientar a quienes estén evaluando explorar esta disciplina, a tomar decisiones para lograr con mayor efectividad, su desarrollo y el de sus organizaciones. Acá van algunas de estas tendencias.

1. Los procesos de coaching organizacional están considerándose como una de las estrategias de respuesta más efectivas ante el aumento de la necesidad de desarrollo personalizado de habilidades genéricas de management.

La gran complejidad de los negocios y el desafío de los continuos incrementos en la competitividad de los mercados, acentúan la necesidad de contar con líderes fortalecidos y cuestionan el valor de muchos de los métodos tradicionales de soporte y desarrollo ejecutivo.

El estudio Maximizing Returns on Professional Executive Coaching, del Corporate Leadership Council (CLC), muestra que ya en el 2003 la mayoría de los profesionales de Recursos Humanos entrevistados percibía al coaching organizacional como una de las estrategias más efectivas para el desarrollo del liderazgo y sus habilidades genéricas, dado que atiende las necesidades y capacidades individuales de cada gerente dentro del contexto de su organización.

2. El coaching está siendo la opción preferida por los gerentes.

Desde el 2001, el Leadership Survey del CLC , muestra en los resultados de sus investigaciones, que el coaching ejecutivo está entre las intervenciones preferidas para el desarrollo gerencial y encabeza el ranking de todos los programas formales de desarrollo organizacional de las empresas Fortune 100.

La mayoría de los gerentes creen que las clases, seminarios y otros programas de capacitación tradicional tiene poco impacto. Afirman que el coaching los ayuda en un rango mucho más amplio de posibilidades, desde pulir ciertas habilidades, hasta liderar cambios significativos en sus organizaciones. Cada gerente tiene necesidades únicas que sólo pueden ser atendidas a través de procesos de aprendizaje personalizados como los que brinda el coaching organizacional.

3. La demanda de coaches organizacionales está mostrando un notable crecimiento.

Hace algún tiempo leí un estudio que ahora no logro encontrar, realizado en la Harvard Business School y publicado por The Economist, que indicaba que al menos un 40% de las firmas Fortune 500 contratan coaches organizacionales.

Por otro lado, los responsables de estas empresas afirmaban que la oferta de coaching era abundante, al igual que la poca seriedad de una buena parte de quienes ofrecían estos servicios.

El diseño de políticas internas de coaching y la elección, a partir de su experiencia y calificaciones (no sólo de sus credenciales), de coaches organizacionales formados con solidez, se convierte en una tarea clave de éxito a la hora de considerar su contratación.

4. El coaching está demostrando facilitar mejoras con velocidad y efectividad.

Las organizaciones que optan por un coach organizacional buscan desarrollar rápidamente las habilidades gerenciales críticas y los comportamientos de liderazgo y trabajo en equipo que sus ejecutivos necesitan para cubrir sus posiciones actuales o futuras con efectividad. La mayor parte de los gerentes que participan en procesos de coaching poseen sólidos conocimientos técnicos y de administración, o han escalado rápidamente dentro de la estructura corporativa, pero carecen de las competencias genéricas personales e interpersonales, necesarias para apalancar el crecimiento en funciones de mayor poder. (Ver: Journal of Business Strategic, Hey Coach! JoAnn Greco)

5. Las empresas que contratan coaches organizacionales están logrando alta satisfacción y ROI

Por ejemplo, un estudio realizado para una firma de telecomunicaciones Fortune 500, siguiendo el desarrollo de habilidades de liderazgo en 64 de sus gerentes, arrojó como resultado un retorno sobre la inversión en coaching del 529% (Case Study on the ROI of Executive Coaching, MetrixGlobal).

En el paper Maximizing the Impact of Executive Coaching, Human Resource Executive reporta que Dell Computer Corporation logra una tasa de satisfacción del 90% y una tasa de promociones aún mayor entre los 350 gerentes que reciben coaching organizacional. Otro estudio brinda también una evidencia clara: el 86% de los 100 gerentes que recibieron coaching y el 74% de sus jefes directos se mostraron muy o extremadamente satisfechos con su impacto.

6. En quienes están invirtiendo las empresas con iniciativas de coaching organizacional

Me cabe una duda: Si los resultados son tan contundentes, ¿cómo explicar que algunos tomadores de decisión aún persistan en asignar la mayor parte de sus presupuestos a métodos tradicionales de desarrollo y formación? ¿Será que aplican el dicho: “más vale malo conocido que bueno por conocer”? ¿Vos qué pensás?

EmailLinkedInDeliciousPingNewsVineStumbleUponMeneameBlipPlaxo PulseGoogle ReaderFriendFeedShare

La calidad de las relaciones hacia dentro y fuera de una organización tiene un impacto directo en los resultados que sus integrantes son capaces de generar.

En la empresa el hacer es hacer con otros. Generar y sostener relaciones de confianza, es un imperativo estratégico que requiere de atención y cuidado.

El capital social representado por la confianza es tan importante como el capital físico.

La confianza en la cultura de una empresa y el rol de los gerentes

No cabe duda que el rendimiento organizacional está condicionado por los aspectos emocionales. La emoción es predisposición a la acción, y mediante la acción se producen logros. Por eso, insuflar confianza, optimismo y entusiasmo, es una de las tareas más críticas y valiosas de quienes conducen una organización.

La confianza es el lubricante que hace posible el funcionamiento de las organizaciones. Es difícil imaginar una organización sin algún aspecto de confianza operando de alguna forma en algún lugar. Una organización sin confianza es más que una anomalía, es una aberración, una oscura criatura de la imaginación… La confianza implica responsabilidad, predictibilidad, confiabilidad. Es lo que vende productos y mantiene a las organizaciones en marcha. La confianza es el adhesivo que sostiene la integridad organizacional. Bennis y Nanus, autores de Líderes.

En toda relación la confianza es clave, pero cuando pensamos en la importancia que tiene para el buen desempeño de una organización, lo primero que nos llama la atención es lo poco que se invierte en desarrollar las habilidades necesarias para crearla o aumentarla en forma intencionada.

Además de estar vinculada a la competencia necesaria para entregar ciertos resultados, a nivel de la conducción y management de una empresa, la confianza hacia dentro de una organización, se vincula a las siguientes habilidades y comportamientos necesarios en las figuras de máxima autoridad:

  • La habilidad para cuidar y servir a las personas con tanta rigurosidad y exigencia como se lo hace con los resultados, con entrega y compromiso sostenido. Quien se cree cuidado, confía más y trabaja mejor en pos de los resultados.
  • La habilidad de entender las inquietudes, sugerencias y necesidades de la gente, escucharlos, estar cerca de ellos, demostrar comprensión, empatía. Conocer a la gente y ser conocido por ellos. Una parte significativa de la desconfianza es causada por el desconocimiento.
  • La habilidad de desactivar los patrones de comportamiento amenazantes y defensivos, propios o de figuras relevantes para la organización. El miedo es asesino de la efectividad organizacional y enemigo acérrimo de la confianza. Todo comportamiento defensivo requiere una cuota de energía que no se aplica a la gestión de mejoras. Por otro lado, la defensividad aleja a las personas, erosiona las relaciones y deteriora el clima laboral.
  • La habilidad de mantener coherencia entre los mensajes que se dan con la palabra y los que se dan con el comportamiento y, en particular, con las decisiones. Honrar las promesas. Toda inconsistencia “audio-video” produce desconfianza y defensividad.
  • La habilidad  para sostener una comunicación fluida con todos los niveles de la organización, y estar disponible, visible, presente y accesible para la gente. Asegurarse de que la mayoría entienda la lógica que subyace a determinadas decisiones, más allá de su popularidad y nivel de acuerdo. La distancia, el ocultamiento de información relevante como herramienta de control y poder, y los vacíos de comunicación, alimentan inferencias destructivas, miedos, falta de entendimiento y desconfianza.
  • La habilidad de asumir responsabilidad ante los problemas y darles respuestas efectivas, sin buscar culpables, aprovechando los errores para mejorar y no para condenar y castigar. Estar abierto a la crítica, descubrir qué necesitan los otros para hacer mejor su trabajo, y actuar en consecuencia ayudándoles a mejorar, fortalece la autoridad y la confianza.
  • La habilidad actitudinal de la positividad. Ver la parte llena del vaso. Brindar a la organización interpretaciones francas, sinceras, creíbles y positivas, de las circunstancias difíciles actuales o futuras. Confiar en la capacidad y voluntad de la gente para responder a estas dificultades reales o potenciales con efectividad, fomenta la confianza y alimenta en forma positiva el mecanismo del efecto Pigmaleón, o de la profecía autocumplida, en la cual futuros imaginados producen comportamientos presentes que terminan haciendo realidad lo que antes estaba sólo en la imaginación colectiva.
  • La habilidad emocional del reconocimiento. La gente quiere ser apreciada, valorada, querida. Cuando las personas opinan que son importantes para quienes conducen la organización, están dispuestos a dar más. El contrato emocional y la confianza se fortalecen en un ambiente de valoración y reconocimiento.
  • La habilidad de otorgar confianza, delegando tareas con niveles crecientes de dificultad a quienes se considera con potencial, confiando en que el otro será capaz de realizarlas incluso mejor que nosotros.
  • La habilidad de reconocer los propios límites con humildad, hacer autocrítica, y pedir ayuda para encarar determinado desafío. Paradójicamente, esta muestra de vulnerabilidad fortalece la imagen pública y la confianza de la organización en sus gerentes, alimentando el respaldo mutuo.
EmailLinkedInDeliciousPingNewsVineStumbleUponMeneameBlipPlaxo PulseGoogle ReaderFriendFeedShare

Los chicos y chicas de 22 años que hoy acceden al mundo laboral han dedicado, por lo general, 5.000 horas de su vida a jugar a la Playstation, además de haber intercambiado unos 250.000 correos electrónicos, mensajes instantáneos y/o SMS, usando el móvil durante 10.000 horas y navegado por Internet otras 3.500.

Estos jóvenes han nacido 10 años después de que el primer ordenador personal se pusiera a la venta, y en su época universitaria han asistido al nacimiento de la Wikipedia, de Myspace, de Skype, de Youtube y del podcasting. Así se desprende de un estudio estadounidense, el Pew Internet Project. Y un libro reciente, The kids are alright, de Beck y Wade, editado por la Harvard Business School Press, recoge los resultados de una investigación llevada a cabo precisamente para identificar el impacto de la gamer generation en el mundo del trabajo.

Según el estudio, lo que han creado tantas horas de juego es un “cableado” distinto en el cerebro de nuestros hijos e hijas, porque los videojuegos son programas muy complejos que requieren del cerebro nuevas combinaciones de tareas cognitivas y maneras diferentes de usar la capacidad de proceso del cerebro.

Esto hace que esos chicos y chicas sean diferentes a la hora de tratar al jefe y a los compañeros, de encarar el fracaso, el cumplimiento de las tareas, las recompensas,… y que, según el estudio, estén especialmente preparados para prosperar en la empresa del mañana, porque tienen el concepto de ROI integrado en su manera de ver el mundo, y saben que, para ganar, el equipo –mucho más que el jefe– es sagrado. De hecho, el estudio revela que los millones de jóvenes que han crecido jugando son más sociables, más leales con sus equipos, que aquéllos que no lo han hecho. Pero las empresas aún están manejadas por los boomers, una generación que creció viendo la tele, y el estudio ofrece una serie de pistas sobre cómo los gerentes y los directores de recursos humanos pueden hoy responder al desafío que plantean la gamer generation.

Por Antonella Broglia, en Infonomía. Espero sus comentarios.

EmailLinkedInDeliciousPingNewsVineStumbleUponMeneameBlipPlaxo PulseGoogle ReaderFriendFeedShare

Abrimos la inscripción al programa abierto Coaching para Managers 2009.

Aquí encontrará toda la información sobre las características innovadoras del programa, contenidos, facilitadores, estándares, fechas y horarios, lugar de realización, costos y datos de contacto.

Si deseas imprimir el pdf o guardarlo en tu máquina, haz click aquí, y luego clickea donde dice “Get File”

EmailLinkedInDeliciousPingNewsVineStumbleUponMeneameBlipPlaxo PulseGoogle ReaderFriendFeedShare

Hay un stock de ideas y conocimiento de gran valor y cuya puesta en práctica nos hubiese ahorrado mucho sufrimiento y dinero.

Hay errores que seguimos cometiendo individual y colectivamente, tropezando una y otra vez con la misma piedra, y no aprendemos.

¿A qué fuerza le damos el poder de robarse nuestra posibilidad de estar mejor, aprender y crecer?

Perdido en su biblioteca, Pablo Staffolani encontró este libro de W. Steven Brown, Los 13 errores fatales en los que incurren los gerentes, que lleva escrito más de 20 años.

  1. Rehusar responsabilidad.
  2. Fallar en promover el desarrollo de la gente.
  3. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento.
  4. Juntarse con el equipo inapropiado.
  5. Dirigir a todas las personas de la misma manera.
  6. Olvidar la importancia de las utilidades.
  7. Concentrarse en los problemas, más bien que en los objetivos.
  8. Actuar como compañero, no como jefe.
  9. Dejar de establecer normas.
  10. Fallar en el entrenamiento de su gente.
  11. Tolerar la incompetencia.
  12. Reconocerles los méritos únicamente a los máximos realizadores.
  13. Tratar de manipular a la gente.

¿Qué te parece?

EmailLinkedInDeliciousPingNewsVineStumbleUponMeneameBlipPlaxo PulseGoogle ReaderFriendFeedShare

No encuentro otro tema de desarrollo que tenga tantas palabras dichas e interrogantes abiertos como el tema del liderazgo.

Liderazgo situacional, liderazgo adaptativo, liderazgo basado en valores, liderazgo personal, liderazgo inspirador, liderazgo 2.0, liderazgo destructivo, liderazgo generativo, liderazgo pusilánime, liderazgo magnánime, liderazgo ejemplar, liderazgo sistémico, … y la lista sigue.

Así que luego de cuestionarme si aportaba agregar palabras al tema, y de leer en el excelente blog de Pilar Jericó, Personas y Empresas, su artículo sobre Líderes, canguros y comunicación, decidí no escribir sobre liderazgo, sino sobre la forma  en la que pensamos (y por ende hablamos) de liderazgo y hacemos liderazgo. ¿De qué  hablamos cuando hablamos de liderar?

Busco poner sobre la mesa ciertos y pocos aspectos que nos permitan dar algo de luz a matices de la teoría en uso acerca del liderazgo, esa teoría que podemos construír a partir de los comportamientos. Dejo fuera de la reflexión todo lo vinculado a la prédica sobre este tema y que entra en el ámbito de las teorías oficiales, las que construimos a partir de lo que la gente dice acerca del liderazgo. Entre la teoría en uso y la oficial, suele haber una gran distancia.

No pretento agotar este tema, solo empezar a caminarlo e  invitarte a hacer tu aporte y recorrerlo conmigo. No creo tener respuestas demasiado originales o elaboradas, más bien algunas conclusiones basadas en lo que encontré, y sigo encontrando, en mi experiencia personal y laboral. Si tenés alguna respuesta o pregunta que sume, que venga.

Finalmente… acá van dos creencias operantes:

  • Una deriva de la asociación del liderazgo con la autoridad, con el poder formal. Lider igual a jefe, el que tiene el poder, el que lleva la batuta, el director de la orquesta.
  • La otra, no necesariamente atada a la primera, es el hecho de que los referentes del liderazgo en el imaginario colectivo, son figuras casi perfectas, heroicas, con gran carisma y sabiduría, son seres de gran magnitud, especiales, poco comunes. “Ellos son grandes seres que hacen grandes cosas. Yo no, no soy un Gandhi, ni un Martin Luther King, ni la Madre Teresa de Calcuta”.

Estos dos aspectos del modelo mental “en uso” del liderazgo, plantea varios inconvenientes operativos y consecuensias poco efectivas que confluyen en un mismo punto: exluir a la mayoría de la posibilidad de liderar.

  • En el primero de ellos: dado que en las organizaciones y en la sociedad, los jefes son los menos, los no-jefes esperan que lidere el otro, y esto alimenta y fortalece la cultura de la víctima, espectadora, irresponsable, quejosa e impotente. “Las cosas están mal por culpa de los líderes y para que mejoren lo que necesitamos es que ellos ó ellas lideren mejor. Los que pueden son ellos.”
  • En el segundo: como los estándares de liderazgo son tan sobre exigentes, muy pocos los satisfacen.

Estas creencias (como todas) estructuran nuestros comportamientos, y así, el propio modelo de liderazgo que tenemos cableado en nuestras cabecitas, deja afuera de la posibilidad de liderar, de hacer liderazgo, a la gran mayoría de la humanidad: Los no jefes y los no mahatmas.

¿Qué pasaría si cambiamos nuestra forma de pensar el liderazgo, si buscamos una forma de ver y vivir el liderazgo que nos incluya, invite y desafíe a ser líderes y liderar instante a instante?

Y vos… ¿de qué hablás cuando hablás de liderar?

EmailLinkedInDeliciousPingNewsVineStumbleUponMeneameBlipPlaxo PulseGoogle ReaderFriendFeedShare

Hace unos días atrás, planteamos en distintos grupos de LinkedIn, la siguiente pregunta:

Cuáles son las diferencias más significativas que encuentran entre la cultura actualmente vigente en sus organizaciones y la ideal para ustedes? Qué estrategias se les ocurren podrían resultar efectivas para cerrar esta distancia?

Fabiana Neves, de Kimberly-Clark, comparte su opinión personal sobre esta cuestión:

Yo creo que el primer paso sería definir cuál es la cultura ideal. Para definir la cultura ideal es necesario tener muy claro cuál es la estrategia de la compañía. Es necesario tener un conocimiento puro y profundo de la estrategia y no solamente de su mercado o productos.

Luego de tener claro la estrategia de la compañía, el segundo paso sería evaluar el impacto de la cultura en los negocios y entonces definir qué tipo de cultura la empresa busca o necesita para llegar a sus objetivos de mediano y largo plazo (of course no hablamos de objetivos de corto plazo porque la cultura no tiene impacto inmediato; es algo que se construye y se consolida con el transcurrir del tiempo).

Yo creo que una de las iniciativas para cerrar el gap entre la cultura actual y la cultura ideal/deseada seria involucrar a los senior leaders y hacer que ellos se sientan dueños de la compañía, dueños de los objetivos, dueños de los resultados. Los senior leaders deben estar engajados [comprometidos] con este cambio.

Otro punto muy importante es la comunicación (no me refiero al proceso de comunicación interna por ejemplo, me refiero a la comunicación entre las personas, entre jefe y equipo, entre líderes y liderados, (two-way-communication); la cultura no debe ser un power point presentation o un cuadrito en la pared. Es muy bonito tener la visión y la misión de la compañía en un colgante pero de nada sirve si no es algo que mueva la gente. Hay que ser algo la gente vivir, probar, elegir la cultura.

Además, yo creo que también es muy importante, el proceso de atracción de talento; hay que traer gente con los mismos valores de la compañía, hay que buscar gente que comparta la misma “cultura”.

Hay muchísimas cosas que podemos hacer para garantizar el establecimiento de la cultura ideal pero lo mas importante es saber reconocer que cambiar es necesario.

¡Mil gracias Fabiana!

Y a ustedes… ¿qué les parece?

EmailLinkedInDeliciousPingNewsVineStumbleUponMeneameBlipPlaxo PulseGoogle ReaderFriendFeedShare
SEO Powered by Platinum SEO from Techblissonline